 |
РУБРИКИ |
Анализ внешних и внутренних связей на предприятии на примере ОАО Ивантеевский трикотаж |
РЕКОМЕНДУЕМ |
||
|
Анализ внешних и внутренних связей на предприятии на примере ОАО Ивантеевский трикотажАнализ внешних и внутренних связей на предприятии на примере ОАО Ивантеевский трикотажМИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РФ Московский государственный текстильный университет имени А.Н. Косыгина кафедра экономики Аттестационная работа Анализ внешних и внутренних связей на предприятии на примере ЗАО «Ивантеевский трикотаж» Выполнил: ст. Обухов Научный руководитель: доц., Москва 2000 Введение.................................................................... 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 2.1. Структура предприятия и распределение.............................стр.8 обязанностей 2.2. Методика
работы...................................................................стр В нижеприведённой работе я изложил краткий анализ внешних и внутренних связей, имеющих место на ЗАО «Ивантеевский трикотаж», и в заключении дал общую оценку ситуации не только на этом предприятии, но и в отрасли, в общем. Ни для кого не секрет, что положение в текстильной промышленности и на фабриках оставляет желать лучшего. Конечно, никакие перемены не даются легко и не проходят бесследно, но в данной ситуации стоило бы акцентировать внимание на учёте предыдущих ошибок, т.е. при дальнейшем развитии использовать уже имеющийся опыт. На мой взгляд, недостаточно использовать только какие-либо экономические основы – нужно давать себе отчёт в том, что всё-таки при сегодняшнем положении дел немаловажную роль нужно отводить и человеческому фактору. Не все люди, тем более даже высококлассные специалисты, смогли перестроиться на «новый лад». В некоторых людях ещё остался корень, стандарт «социалистического» мышления, когда кто-то думал за них, а они привыкли ни за что не отвечать. Поэтому, на мой взгляд, один из путей к экономическому успеху – это ломка старого мышления и привлечение молодых специалистов. Возвращаясь к теме работы, я хотел бы заметить, что даже приведённые в ней какие-либо предложения по улучшению положения либо какие- нибудь другие не могут считаться совершенными, так как экономическое и политическое положение нашей страны достаточно непредсказуемы. 1. Внешние связи предприятия. Внешние связи на таких предприятиях, как ЗАО «Ивантеевский трикотаж», выпускающих большей частью готовую продукцию (костюмы, платья и т.д.), являются приоритетными, так как в современных условиях российской экономике произошла «переломка» взглядов на ведение бизнеса – умение правильно и быстро продать и поддерживать хорошие отношения со сторонними фирмами отодвинуло на второй план возможность много производить. Также немалую роль для предприятия, помимо поставщиков и покупателей, играют банки и обслуживающие фирмы – автопарки, санэпидемстанции и т.д. В этом разделе я хотел бы рассмотреть всех представителей сторонних организаций. 1.1.Банк ЗАО «Ивантеевский трикотаж» вот уже 10 лет сотрудничает с банком «Сберегательный банк РФ». Помимо стандартных услуг, предоставляемых предприятию, он выступает в роли кредитора, предоставляя долгосрочные и краткосрочные кредиты под покупку сырья, выплату зарплаты, оплаты за энергию, воду и т.д. С тех пор как ЗАО стало приватизировано, оно перестало получать госдотации, оставшись со старым оборудованием, способным выпускать абсолютно неконкурентную продукцию. Так банком был предоставлен первый крупный кредит, полностью погашенный лишь в 1994г., что , с другой стороны, достаточно оперативно. В Диаграмме №1 «Кредиты и займы» я привёл данные за три года. *приблизительная цифра Из Диаграммы №2 мы можем сделать следующий вывод – с каждым
годом предприятие нуждается всё меньше в заёмных средствах. Соответственно
мы можем предположить, что при такой динамике через некоторое время (не
более чем через год) предприятие вообще откажется от кредитов. Зная общую
положительную тенденцию на фабрике, можно предположить, что уже с 1998г
предприятие начнёт постепенно отдавать долгосрочный заем, но небольшими
суммами. Хочу сразу оговорить то, что это возможно только в случае согласия
банка. Зная реальное положение на рынке кредитования, единственное, что
возможно спрогнозировать так это то, что банк не согласиться, и к концу В настоящее время предприятие сумело договориться об отсрочке возврата своих долгов и сейчас оно уже отдало почти половину. 1.2.Заказчики Заказчики ЗАО «Ивантеевский трикотаж» – это организации, которые используют предприятие для производства собственных моделей, но с использованием собственного сырья. Фабрика считает своим приоритетом поддерживать контакты с ними, так как они являются основными источниками дохода. Как показано на Диаграмме №3 выпуск готовой продукции с каждым годом только увеличивался, так что можно сделать вывод, что такого рода сотрудничество идёт только на пользу фабрике. Но не только в смысле прибыли и какой-либо определённости в будущем. Это также касается в отпадении необходимости самим искать надёжную сырьевую базу, проводить полноценный контроль сырья, доставлять сырьё и т.д. Имея постоянные заказы позволяет не только выплачивать хорошую заработанную плату рабочим и сотрудникам, но также расплачиваться с кредиторами и вкладывать в инновационные разработки. Ещё нужно также указать и на минусы такого положения – предприятие становится зависимым от заказчиков (возможно до такой степени, что фабрика будет готова пойти на всё лишь бы не потерять клиента, и он, конечно, воспользуется этим). Но даже, не смотря на все минусы и плюсы, я хотел бы заметить
два, на мой взгляд, важных момента: На мой взгляд нужно даже на том периоде времени как и сейчас
выгодно сотрудничать с организациями, но не в ущерб себе – доля собственной
продукции должна составлять не менее 80%, в отличие от имеющихся 45%. Поставщики играют важную роль для фабрики при выпуске её собственной продукции, хотя вопреки всему разумному ЗАО не имеет постоянных поставщиков, за исключением оборудования и типографии. В связи сложившейся её в начале 90-х годов экономической ситуацией стало не выгодно иметь дело с российскими производителями сырья и из стран СНГ. Это обусловлено двумя факторами: очень низкое качество сырья – в связи с тем, что производители его до сих пор работают «по старинке», на старом оборудовании и по старой технологии, а у производителей тканого полотно просто не хватает денег на покупку качественного и т.д. высокая стоимость – производя же высоко качественное сырьё его производитель предлагал слишком высокую цену. Вот из-за этих двух факторов ЗАО «Ивантеевский трикотаж» вынужден был приобретать тканые полотна, нити, красители и т.д. за границей. Даже с учётом перевозок, пошлин, налогов получается выгодней покупать это, например, в Египте, чем в Казахстане. Совсем иное дело – это полиграфия. Сейчас любая фирма, работающая в этой области, может предложить высочайшее качество исполнение заказов предприятия – постеров, этикеток, буклетов и т.д. Да и рынок полиграфических услуг почти переполнен, поэтому организация старается не только удержать клиента качеством и ценой (а разброс цен не так уж и велик), но и предлагая другие услуги: дизайнерские, изготовление неполиграфической продукции (ручки, пепельницы, значки и т.п.). С поставщиками оборудования фабрика тоже поддерживает контакт, так как это оговорено договором. Единственное что, на мой взгляд, заслуживает внимание так это постоянное нарушение договоров и контрактов поставок со стороны поставщиков текстильного сырья (ещё до работы с иностранными фирмами ЗАО работало с нашими предприятиями): задержки во времени, несоответствие качества, доставка абсолютно другого, и т.п. Со своей стороны возьму на себя смелость объяснить это привычкой работать по старому и непонимание изменений, происходящих в нашей стране. Хотя если посмотреть более оптимистичным взглядом таких людей всё меньше и меньше. 1.4.Покупатели Что привлекает покупателя? Это хорошая цена и качество. Все эти факторы привлекают мелкооптового покупателя из других регионов России. Человеку очень удобно приехать утром в Москву, прийти на склад, имея небольшие деньги, купить и днём уехать. Эта концепция была выстроена отделом маркетинга. Давайте разберём эту концепцию поподробней: покупатель (в данном случае «челнок») стремится потратить как можно меньше времени и сил на дорогу, тем более на транспортировку товара – склад находится в150 метрах от вокзала; прейдя на место он хочет увидеть не парочку вещей, а солидный выбор – предприятие может предложить более 600 собственных моделей; он хочет купить вещь по низкой цене – цены от 12 рублей за майку до 550 за костюм; покупатель берёт много и хочет скидку – от 5% до 10% (диагр. №5); также на предприятии существует система скидок для постоянных покупателей. Как видно из всего выше указанного работа с покупателями налажена. Это не крупные магазины и бутики, а «провинциалы». Большинству российских предприятий достаточно тяжело работать с периферией, так как всё упирается в покупательскую возможность населения. Женщина-уборщица с зарплатой 1200р. не может позволить себе купить юбку 700р., но за 350р. и с таким же качеством – конечно. Безусловно, в на данном рынке товаров для мало обеспеченного населения фабрика лидер. Хотелось, как бы подводя итог этого пункта, заметить, что ЗАО
Внутренние связи на предприятии – это и есть та
основополагающая, без которой предприятие вообще не может существовать. В настоящее время на ЗАО «Ивантеевский трикотаж» происходят комплексные работы, связанные с реструктуризацией части управленческого блока. Это вызвано желанием увеличения эффективности процесса принятия новых решений в организации, относящихся не только к чисто внутренним проблемам, но и, например, внешней политики или выпуску новой продукции. В данном разделе я хотел бы рассмотреть одну из сторон внутренних связей более подробно на примере принятия решения об увеличении прибыли . Нижеприведённая Схема №1 является упрощённой моделью организации.
Итак, давайте приступим. Генеральный директор даёт
распоряжение спецотделу предложить путь к увеличению прибыли. Спустя
некоторое время этот отдел разработал несколько путей: Теперь по каждом пункту началась вести аналитическая
деятельность, т.е. проводиться анализ каждого из пути с привлечением других
отделов или самостоятельно. Таким образом, у спецотдела оказался один путь решения
проблемы. Теперь же приходится решать: После долгих дискуссий внутри отдела было решено под открытие
магазина выпустить специально новые модели одежды, причём этот магазин
решили сделать в престижном торговом центре для покупателей с высоким
достатком. Но тут возникла следующая проблема: Основываясь на этом, было решено сделать следующие: В связи с тем, что торговый центр «Актёр» (именно он был выбран) является тем местом, куда, в основном, совершают покупки люди с достатком от 2500USD, было решено подобрать такой ассортимент, который бы удовлетворял спрос. Важно было также найти такую торговую марку, стоимость аренды была бы небольшой – ей стала «Burda Moden». По договорённости сторон решено было выпускать 20 моделей юбок, 19 – платьев, 9 – брюк, 5 – блузок и т.д. За использование торговой марки решено было платить 5% от выручки. Стоимость аренды – 250USD за 1кв.м. Всю информацию обработали и отправили по следующей схеме №2. Схема №2. Схема движения материальных и нематериальных средств. Из спецотдела образцы моделей поступают на доработку в Дизайн-центр, где
утверждаются худсоветом. Эта схема далее работает по упрощенному варианту, т.е. уже не принимает участия спецотдел, плановый отдел, маркетинговый отдел и генеральный директор – регулирование процесса происходит под действием коммерческой службы, которая сама определяет то количество товара, которое требуется в магазин, тех поставщиков, которых она считает нужным и т.д. При каких либо больших переменах вопрос передаётся в тот отдел, под компетенцией которого находится данный вопрос или, чаще всего, генеральному директору. Также в этом разделе стоит заметить ещё одну внутреннюю связь Заключение. В данной работе я хотел в общих чертах охватить все связи или хотя бы самые важные из них, имеющие место на ЗАО «Ивантеевский трикотаж». Как видно из этой работы существует много проблем не только на предприятии, но и в экономике в целом. В последнее время большинство фирм предпочитает иметь дело с зарубежными партнёрами, потому что только с ними оно может рассчитывать на нормальные условия работы в отличие от фирм нашей страны. Приватизация предприятий, кризисы минувших лет очень сильно сказались на экономике в целом. Хотя так же немалую роль играет и политическое положение в нашей стране. Несовершенство законов, их возможные разночтения, моральное устарение стандартов и неимение новых, отвечающих нормальному функционированию, ведёт к торможению поднятия отросли в целом, равно как и любого предприятия в отдельности. Отдельного внимания заслуживает налоговая система нашей страны и коррумпированность чиновников. Когда вместо того, чтобы дать возможность предприятию разработаться, а также упразднить некоторые никому ненужные формальности, наша власть делает всё, чтобы этого не делать. Да, некоторым людям очень выгодно такое положение вещей – это возможность брать взятки и шантаж. Но не смотря на все «минусы», уже много сделано положительного – это либерализация экономики в целом. В выше указанных мною условиях многие предприятия просто не смогли выжить из-за неумения перестраиваться или просто нежелания жить по- новому. Но всё-таки существуют такие предприятия, которые не только смогли выстоять, но и работать хорошо. С начала 90-х годов ЗАО держится «на плаву» хорошо лишь благодаря тому, что руководство предприятия вовремя смогло сориентироваться в новых условиях рыночной экономики. Укрепление внешних связей, т.е. персональная работа с покупателями, тесное сотрудничество с банком, своевременные выплаты бюджетным и внебюджетным организациям, - вот на что в одно время сделали упор на фабрике; и теперь спустя некоторое время можно сказать, что у них хорошая деловая репутация, несмотря на все «минусы». Если говорить о том, что же можно предложить предприятию для
дальнейшего роста, то я бы ответил на этот вопрос, но моё предложение
касалось бы не отросли или предприятий, а нашего правительства, министерств Но если вернуться к предприятию, то я хотел бы сказать о том,
что здесь требуется упрощение бюрократии и привлечение на фабрику новых,
молодых кадров не только в управление, но и в другие службы.
[pic] [pic] [pic] [pic] Спец. отдел при ген. директоре (инновации, проектирование) Генеральный директор Дизайн-центр Отдел маркетинга Отдел планирования Другие отделы Спецотдел Дизайн-центр Отдел маркетинга решение Спецотдел решение Плановый отдел Генеральный директор Технические отделы Коммерческий отдел Производство Склад Магазин Burda Moden Торговый центр Финансовый отдел Поставщики 6[pic] 1 2 7 5 3 4 12 11 10 9 8 14 13 15 15 15 16 11 13 |
|
© 2010 |
|