Конфликт как этап развития коллектива

Конфликт как этап развития коллектива

б) Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципов единоначалия обеспечивает управление большой группой конфликтных ситуаций, так как подчиненные знают, чьи распоряжения они должны выполнять. Если у работников есть разногласия по какому-то деловому вопросу, то они могут обращаться к «третейскому судье» - к их общему начальнику. В некоторых сложных организациях есть специальные интеграционные службы, выполняющие роль арбитра.

в) Установление общих целей, формулирование общих ценностей. Этому способствует информирование всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленности о состоянии дел в различных подразделениях. Очень эффективным является формирование целей организации на уровне целей общества. Осознание своей «социальной миссии» сплачивает коллектив, что, естественно, приводит к сокращению дисфункциональных конфликтов. Наличие общих целей позволяет людям понять, как им следует вести себя в конфликтных ситуациях, превращая их в функциональные.

г) Система поощрений – это установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников.

Например, если премировать работников службы техники безопасности за качество выявленных нарушений правил техники безопасности, то это приводит к нескончаемому дисфункциональному конфликту с производственными эксплуатационными службами.

Если поощрять всех работников за установление и выявление нарушений, то это приведет к сотрудничеству и снижению травматизма.

Работа с конфликтами, естественно, не исчерпывается перечисленными методами. В соответствии с ситуацией могут быть найдены иные эффективные структурные методы управления конфликтами.

Межличностные способы управления конфликтами. Известны, пять основных способов (стилей) управления конфликтами:

а) Уклонение. Человек, придерживающийся этой стратегии, стремиться уйти от конфликта.

Эта стратегия может быть уместна, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой (это бывает редко, но все же бывает), если сейчас нет условий для эффективного разрешения конфликта, но через некоторое время они появляются. Однако стратегия ухода может сводиться к стремлению от ответственности за реализацию поставленной цели – руководитель не хочет принимать самостоятельные решения, не нацелен на мотивацию достижения успеха в деятельности.

б) Сглаживание. Этот стиль характеризуется тем, что руководитель не проявляет ни активности, ни заинтересованности в достижении положительных результатов в осуществлении управленческой цели.

Такая стратегия направлена на избежание конфликтных отношений между людьми.

«Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, конфронтации, призывая к солидарности.

При этом часто забывается проблема, лежащая в основе конфликта. В результате может временно наступить покой. Отрицательные эмоции не проявятся, но они накапливаются. Рано или поздно оставленная без внимания проблема и накопившиеся отрицательные эмоции приведут к взрыву, последствия которого окажутся дисфункциональными.

в) Принуждение. Тот, кто придерживается этой стратегии, пытается заставить принять свою точку зрения, во что бы то ни стало, его не интересует мнение других. Этот стиль называют еще конкуренцией. Данный стиль связан с агрессивным поведением; для влияния на других людей здесь используется власть, основанная на принуждении, и традиционная власть. Руководитель здесь стремится завоевать командную роль.

Этот стиль может быть эффективен, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению cвоих целей.

г) Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Но через некоторое время могут появиться дисфункциональные последствия, например, неудовлетворенности половинчатым решением.

Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как осталась нерешенной породившая его проблема.

д) Сотрудничество. Эта стратегия характеризуется тем, что конфликтующие стремятся достигнуть нормализации отношений с партнерами, которые считаются с их интересами, привлечь их на свою сторону. Данный стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах результат - это неизбежный результат того, что у многих людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет.

При такой стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его понять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход. Тот, кто опирается на сотрудничество не старается добиться своей цели за счет других.

Для выбора эффективного стиля поведения в конфликтной ситуации следует:

-         оценить соотношения власти;

-         определить свои приоритеты;

-         определить реальные проблемы и интересы;

-         определить варианты реакции;

-         использовать набор стилей.

Стиль конкуренции следует использовать когда:

-         исход очень важен для Вас, и Вы делаете большую ставку на решение проблемы;

-         Вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения, представляется очевидным, что предлагаемое Вами решение является наилучшим;

-         Вы чувствуете, что у Вас нет иного выбора и что Вам нечего терять;

-         Вы находитесь в критической ситуации.

Если Вашей целью является признание и хорошие отношения со всеми, то этот стиль применять не следует.

Типичные ситуации в которых следует применять стиль уклонения:

-         напряженность слишком велика, и Вы ощущаете необходимость ослабления накала;

-         исход не очень важен для Вас, и Вы считаете, что решение настолько тривиально, что не стоит тратить на него время;

-         у Вас трудный день, и Вы хотите отложить решение проблемы;

-         Вы знаете, что не можете решить конфликт в свою пользу;

-         Вы хотите выиграть время, может быть, чтобы получить дополнительную информацию или заручиться чьей-либо поддержкой;

-         ситуация очень сложная, и Вы чувствуете, что разрешение конфликта требует от Вас слишком многого;

-         у Вас мало власти для решения проблемы;

-         Вы чувствуете, что у других больше шансов решить эту проблему.

Стиль уклонения можно посчитать «бегством» от проблем и ответственности, но порой уход или отсрочка могут быть вполне подходящей и конструктивной реакцией на конфликтную ситуацию.

Для стиля приспособления характерны следующие ситуации:

-         Вас не особенно волнует случившееся;

-         Вы хотите сохранить мир и добрые отношения с другими людьми;

-         Вы чувствуете, что лучше сохранить с кем-то хорошие взаимоотношения, чем отстаивать свои интересы;

-         Вы понимаете, что, правда, не на Вашей стороне;

-         у Вас мало власти или мало шансов победить;

-         Вы понимаете, что другой человек может извлечь из этой ситуации полезный урок, если Вы уступите его желаниям, даже не согласившись с тем, что он делает, или, считая, что он совершает ошибку.

Стиль сотрудничества используется в следующих ситуациях:

-         решение проблемы очень важно для обеих сторон, и никто не хочет полностью от него устраниться;

-         у Вас тесные, длительные отношения с другой стороной;

-         у Вас есть время поработать над возникшей проблемой (это хороший подход к разрешению конфликтов на основе перспективных планов);

-         Вы и другой человек осведомлены о проблеме и желания обеих сторон известны;

-         Вы и Ваш оппонент хотите поставить на обсуждение некоторые идеи и потрудиться над выработкой решения;

-         Вы оба способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга;

-         обе вовлеченные в конфликт стороны обладают равной властью или не замечают разницы в положении для того, чтобы на равных искать решение проблемы.

Типичные ситуации в которых эффективен стиль компромисса следующие:

-         обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы;

-         Вы хотите прийти к решению быстро, потому, что у Вас нет времени или потому, что это более экономичный и эффективный путь;

-         Вас может устроить временное решение;

-         Вы можете воспользоваться кратковременной выгодой;

-         другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

-         удовлетворение Вашего желания имеет для Вас не слишком большое значение, и Вы можете несколько изменить поставленную вначале цель;

-         компромисс позволяет Вам сохранить взаимоотношения, и Вы предпочитаете получить хоть что-то, чем все потерять.

В целях эффективного управления конфликтами (в целях их профилактики) необходимо проводить своевременный психологический анализ возникающих конфликтных ситуаций. ВА первую очередь необходимо знать причины, приводящие к конфликтам, как конструктивным, так и деструктивным.

К причинам конструктивных конфликтов относятся: недостатки в организации труда, производства, управления.

Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами, к которым относятся неправильные действия руководителя и подчиненных (в деловой сфере), а также межличностные конфликты, связанные с преследованием людьми своих интересов (личной сфере).

Особенно часто к деструктивным конфликтам приводят ошибочные действия руководителя, к которым относятся: нарушение служебной этики (грубость, высокомерие, необязательность, нетерпимость к критике, ущемление прав, обман и т.п.); несправедливая оценка руководителем трудового поведения подчиненных (ошибки в применении поощрений и наказаний, недостатки в распределении работ между исполнителями, отсутствие справедливости в плане труда в зависимости от вклада исполнителя в общие результаты, нечеткая формулировка заданий и т.п.);

Для принятия эффективного стиля поведения в конфликтной ситуации необходимо учесть возможность разрастания конфликта, вовлечение в него новых участников, возможность применения «непарламентских» методов работы (сплетен, слухов, угроз физического насилия и т.п.). На этой стадии необходимо применить все меры технико-экономического и организационно-воспитательного воздействия на ситуацию в целях профилактики конфликта.

Зачастую этих мер оказывается достаточно, чтобы благополучно разрешить конструктивные конфликты (т.е. устранить соответствующие недостатки в условиях и в организации труда), однако для разрешения деструктивных конфликтов требуются значительные и продолжительные усилия.

Конфликты могут иметь и положительное значение, когда направлены на преодоление отрицательных тенденций в поведении, отношениях отдельных личностей и групп, против остальных взглядов и стиля деятельности, направлены на борьбу с эгоизмом.

При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, т.е. быть функциональными.

Выделяют следующие функциональные последствия конфликтов:

-         проблема решается таким, путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют свою причастность к решению важной для них проблемы;

-         совместно и добровольно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь;

-         стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем;

-         улучшаются отношения между людьми;

-         люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям;

Но конфликт может вести и к отрицательным последствиям. Основными дисфункциональными последствиями конфликтов являются:

-         конкурентные, непродуктивные отношения между людьми;

-         отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям;

-         представление о противоположной стороне как о «враге», о своей позиции – как об исключительно положительной, о позиции оппонента – только как об отрицательной;

-         сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению деловых задач;

-         убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы;

-         чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров;

-         вредные последствия для психического и физического здоровья сторон.

Раздел 3: Особенности исследования конфликтного этапа развития коллектива

3.1 Оценка конфликтной ситуации и характера  поведения

Исследования проводились в коллективе учащихся 10-го класса спецшколы-интерната. В них принимали участие 30 человек.

Специфика коллектива заключается в том, что 22 человека совместно обучаются с 1-го класса; 8 ранее обучались совместно в другом классе той же школы. Влившиеся в коллектив 8 учащихся держаться несколько обособленно, больше общаются между собой. Ощущается, что имеют место трения между этими группировками. Есть основания предполагать, что каждая группировка имеет своего лидера. Открытый конфликт пока не выявлен.

Тест «Шкала глубины конфликта» позволяет оценить конфликтную ситуацию и характер поведения субъекта, улаживающего конфликт.

Тест составлен на основе использования формы семантического дифференциала. В тесте представлены 8 основных позиций, имеющих непосредственное отношение к конфликтной ситуации.

Задача исследования состоит в том, чтобы оценить выраженность каждого фактора в пятибалльном измерении.

После оценки каждой позиции в тесте следует подсчитать общую сумму баллов, которая будет свидетельствовать о глубине конфликта.

Результаты теста «Шкала глубины конфликта» (К. Томас) представлены в таблице (см. таблица 1).

Таблица 1

Результаты теста «Шкала глубины конфликта» К. Томас

Интерпретация:

На основании полученных результатов мы можем сделать вывод о том, что у 18 учащихся (60 %) – колебания в отношениях конфликтующих сторон.

У 12 учащихся (40 %) – свидетельствует о случайности возникновения конфликта.

3.2 Оценка степени конфликтности в коллективе

Тест «Оценка степени конфликтности» разработан на основе теста К. Томаса и представляет его упрощенный вариант. Тест позволяет определить стиль поведения в конфликтной ситуации. Цель исследования выявление и изучение личностной предрасположенности к конфликтному поведению.

В тесте содержится шкала, которую можно использовать для оценки, с помощью пар утверждений для определения типа поведения в конфликте.

Испытуемым оценивается каждое утверждение левой и правой колонок. При этом отмечаются кружочком, несколько баллов проявляется свойство, представленное в левой колонке. Оценка производится по 7-ми бальной шкале. 7 балов означает, что оцениваемое свойство проявляется всегда; один балл указывает на то, что это свойство не проявляется вовсе.

Таблица 2

Тест «Оценка степени конфликтности в коллективе» (К. Томас)

Интерпретация:

На основании полученных результатов мы можем сделать вывод о том, что у 13 учащихся (43 %) – низкая степень конфликтности.

У 5 учащихся (17 %) – средняя степень конфликтности.

У 9 учащихся (30 %) – показывает на выраженную конфликтность.

У 3 учащихся (10 %) – показывает на высокую степень конфликтности.

3.3. Стили поведения в конфликтной ситуации

Используемый тест разработан на основе опросника К. Томаса.

В своем подходе к изучению конфликта К. Томас делает акцент на изменении традиционного отношения к конфликтам. Указывая, что на ранних этапах изучения конфликта широко использовался термин «разрешение конфликта», он подчеркивает, что конфликт можно и необходимо разрешить или элиминировать. Целью разрешения конфликтов, таким образом, было некоторое идеальное, то есть бесконфликтное состояние, при котором люди работают в полной гармонии. Однако в последнее время произошло существенное изменение отношения специалистов к данному вопросу.

Оно было вызвано, по меньшей мере, двумя обстоятельствами: осознанием тщетности усилий по полной элиминации конфликтов и указаниями на позитивные функции конфликтов.

Отсюда, по мнению автора, ударение должно быть перенесено с элиминирования конфликтов на управление ими.

В соответствии с этим К. Томас считает необходимым сконцентрироваться на следующих аспектах изучения конфликтов: какие формы поведения в конфликтной ситуации характерны для людей, какие из них являются более продуктивными или деструктивными; каким образом можно стимулировать продуктивное поведение.

Для описания типов поведения людей в конфликтной ситуации наиболее применима двухмерная модель регулирования, основополагающими в которой являются кооперация (внимание к интересам других, вовлеченных в конфликт) и напористость (акцент на защите своих интересов). При избегании конфликта на одна из сторон не достигнет успеха.

Используемый тест содержит две части: «Избегающий конфликта» и «Действующий напролом». Обе части теста содержат по 10 утверждений. Каждое из них требует ответа «да», «нет».

Испытуемые должны сделать выбор, обведя кружочком выбранный ответ.

Результаты первой части теста «Стили поведения в конфликтной ситуации» (К. Томас) «Избегающий конфликта» указаны в таблице (см. таблица 3).

Результаты второй части теста «Стили поведения в конфликтной ситуации» (К. Томас) «Действующий напролом» указаны в таблице (см. таблица 4).

Таблица 3

Результаты теста «Стили поведения в конфликтной ситуации» (К. Томас) «Избегающий конфликта»

Страницы: 1, 2, 3