1.2. Природа социального  конфликта

Рассмотрим ряд компонентов, характеризующих социальный конфликт: будь то межличностный или конфликт между группами и государствами. Иначе говоря, рассмотрим, как установить наличие конфликта.

Конфликт начинается с того момента, как одна сторона решает, что притязания второй несовместимы с ее собственными. Эта воспринимаемая несовместимость зависит от того, в какой степени имеющиеся альтернативы могли бы удовлетворить притязаниям как первой, так и второй стороны. Если имеющиеся альтернативы совместимы с притязаниями обеих сторон, конфликт не разовьется. Чем меньше имеющиеся альтернативы соответствуют притязаниям сторон, тем серьезнее будет конфликт.

Притязания имеют тенденцию быть ригидными (сопротивляться снижению) при наличии одного или двух следующих условий:

1.                 когда притязания связаны с крайне важными целями (безопасность, идентичность, потребность в признании, что присуще всем людям и государствам);

2.                 когда лежащие в основе притязаний ценности относятся к категориям “или-или” (сторона либо достигает цели, либо нет).

Подобные ценности создают ригидные притязания из-за того, что уступки в этих случаях невозможны, – пойти на уступки означает полностью отказаться от искомого.

Конфликт представляется особенно глубоким, когда одна сторона рассматривает свои притязания как законные или справедливые, т. е. считает, что то, чего она добивается, положено ей по праву. Это происходит потому, что справедливые притязания имеют тенденцию быть ригидными, отчасти же из-за того, что проигрыш в тех случаях, когда законные притязания не удается удовлетворить, переносится особенно тяжело. Серьезными бывают такие конфликты, когда и одна, и другая сторона имеют ригидные притязания вследствие того, что обе стороны считают свои устремления законными.[10]

Общества, избегающие конфликтов, как правило, терпят неудачи в осуществлении необходимых перемен, так как всегда находятся защитники status quo, каким бы неблагоприятным для большинства граждан это положение вещей не было.[11]

Старания подавить конфликт опасны, потому что они способствуют принятию непродуманных решений.

При избежании конфликта зачастую происходят недоразумения из-за недосказанности, что никому не идет на пользу.[12]

Конфликт часто необходим для достижения справедливости. Тираны и жестокие элитные группы обращаются к разным способам избежания конфликта, чтобы предотвращать волнения по поводу восстановления законных прав.

Индивиды, группы и общества должны поддерживать хрупкую грань между чересчур прочной стабильностью.[13]

Даже в дружных и сплоченных коллективах бывают случаи, когда кто-то из подчиненных вдруг не поладил со своим руководителем, а тот допустил резкость в его адрес. Это вызывает непонимание, обиду и т.д. Так возникает напряженность. Рассмотрим основные источники возникновения напряженности во взаимоотношениях.

·                     Отсутствие взаимопонимания между людьми, наличие подчас противоположных интересов, чувство обиды, зависть или месть, низкая культура общения.

·                     Поведение “трудных” работников.

·                     Несовместимость характеров.

·                     Неумение найти общий язык.

·                     Многие конфликты порождаются неурядицами в организации труда, авралами и т. д.

Проблема взаимоотношений никогда не перестанет быть актуальной, пока существует человечество. Даже если самого человека не очень волнуют отношения с другими людьми (а это бывает, когда он не видит, не слышит, не понимает окружающих), жизнь в конечном итоге устраивает ему такую ловушку, из которой не выбраться, не распутав клубка взаимоотношений. В этом случае проблема не только тягостна, она становится острой и кризисной.

Понимание противоположной стороны в формировании взаимоотношений позволяет реально оценить положение вещей и существенно облегчает сосуществование сторон.

В жизни любые психологические возмущения, в том числе на почве неприязни, несхожести темпераментов и характера, так или иначе влияют на персонал, отражаются на деловых взаимоотношениях, сказываются на совместной деятельности, ведут к недопониманию, взаимным обидам, стрессам и конфликтам. Настроение человека практически всегда индивидуально и полностью зависит от его физического и душевного состояния в данный момент. У каждого свой интеллектуальный и нравственный потолок, в пределах которого он постигает самого себя и оценивает других. Далеко не все способны быть снисходительными, вежливыми и уступчивыми, высказывать свои суждения без запальчивости, сдерживать обиду, возмущение и гнев, избегать “ершистости” и нетерпимости, следовать “золотому правилу” вековой мудрости: поступать с другими так же, как вы хотели бы, чтобы поступали с вами, т.е. не делать другим того, чего не хочешь себе.

Недовольство, конфликт в межличностных отношениях могут вызвать и такие казалось бы простые вещи, как манера одеваться или говорить, способ приема пищи или курения, все то, что относится к области вкусов, моды и другим подобным мотивам, вроде бы малосущественным при общении. Невозможность сослуживцев ладить друг с другом обнаруживается в эмоциональных столкновениях личностей с разными чертами характера, взглядами на жизнь и моральными ценностями, особенностями возраста и жизненного опыта. Весьма существенна нравственная сторона взаимодействия конкретных личностей, поскольку у некоторых людей свойственные человеку совесть, честь, искренность оказываются придавлены грузом бесстыдства, нахальства и лжи, скрывающей неспособность данного субъекта держать ответ перед своей совестью.

Различия между людьми являются одной из ведущих причин конфликтов. Кроме того, на совместимость влияют такие факторы как:

·                     Различное мировосприятие.

·                     Различное отношение людей к своим обязанностям.

·                     Разное понимание смысла выполняемой работы.

·                     Различная степень подготовленности к выполняемой работе.

·                     Противоположность интересов.

·                     Различие черт характера. [14]

1.3. Причины возникновения конфликтов

Большое значение имеет ситуация, в которой конфликты возникают и развиваются. В одних случаях она способствует конфликту, в других – тормозит его, сковывает инициативу противоборствующих сторон.[15]

Застраховаться от конфликтов практически невозможно, так как в любой организации существует масса объективных причин, которые могут способствовать обострению обстановки. Так, любая ситуация, связанная с ограничением ресурсов, подлежащих распределению, ведет к возникновению напряженности. Появление информации, приемлемой для одной стороны и неприемлемой для другой (слухи, сплетни), стимулирует неадекватное поведение некоторых сотрудников. Примером такой ситуации может служить проведение аттестации в коллективе, когда работников не поставили в известность об изменении системы отбора и возможных сокращениях. Расхождение ценностей и целей сотрудников с целями организации является весьма существенной причиной для развития споров. Существовали и будут существовать коммуникативные или поведенческие причины, включая поведение сотрудников, несоответствующее ожиданиям окружающих, а также вопросы собственности, социального статуса, властных полномочий, ответственности и т. д. И если при наличии стольких объективных причин застраховаться от конфликта нельзя, то научиться управлять им не только можно, но и крайне необходимо.

Поводом для конфликта на работе могут служить:

o                     События, произошедшие вне производства, например, в личной жизни работника.

o                     Болезненное состояние.

o                     Усталость.

o                     Повышенное нервное возбуждение в конце рабочего дня.

Основные причины возникновения конфликтов могут быть трех разновидностей: объективные, псевдообъективные и эмоциональные.

Объективные источники конфликта. Если только не принята политика избежания обсуждения разногласий, то неизбежно найдутся аргументы. Эти аргументы касаются проблемы предмета разногласий. Можно аргументировать, например, свою позицию относительно того, чья очередь выполнять ту или другую работу перед своим коллегой. С помощью аргументов можно отстаивать свою правоту перед руководителем. Аргументы относятся к объективным проблемам, вызывающим конфликт. Объективные источники конфликта – это проблемы, которые должны быть решены, или вопросы, по которым следует принять решение. Каждая сторона имеет свою позицию, и аргументы нужны для того, чтобы убедить противоположную сторону изменить свою позицию или принять другую.

Псевдообъективные источники конфликта. Многие люди сталкивались с тем, что новые отношения доверия и близости рождаются в результате конфликта, даже если его объективные причины не ликвидированы. Более того, такое иногда случается, даже если нет обращения к эмоциональным источникам. В ходе конфликта часто появляются новые темы споров, разногласий, которые не имеют ничего общего с исходными объективными источниками. Между тем, если достигается согласие по основным вопросам, эти ,казалось бы важные, противоречия игнорируются, аргументы в защиту связанной с ними позиции становятся ненужными. Это объясняется тем, что такие, на первый взгляд объективные, источники лишь маскируют истинные интересы людей, участвующих в конфликте. Источники остаются объективными лишь до тех пор, пока представляют собой отражение реальных интересов. Источники становятся псевдообъективными, когда отражают потребности человека. Поэтому можно сказать, что псевдообъективные источники - это эмоциональные источники, выдаваемые за объективные.

Эмоциональные источники конфликта. Конфликт – это не простое различие в позициях, различия, лишенные эмоциональной окраски, редко воспринимаются как конфликт, а скорее как просто предмет для обсуждения, разговора. Необходимо принимать во внимание и эмоциональные источники конфликта. Они непосредственно связаны с базовыми потребностями людей. Поэтому эмоциональные источники конфликта можно представить в следующем виде:

1.                 Эмоции, связанные с потребностью контролировать людей, влиять на них, добиваться желаемого социального статуса.

2.                 Эмоции, связанные с потребностью получать одобрение со стороны других людей, переживать принадлежность к значимой для себя группе.

3.                 Эмоции, связанные с потребностью справедливости, со стремлением к равенству и честности во взаимоотношениях.

4.                 Эмоции, связанные с самоиндификацией – с потребностью в автономности, самореализации, позитивном образе – Я, в утверждении собственных ценностей.

Полнота данной категоризации в данном случае несущественна. Главное это то, что эмоциональные источники конфликта существуют вместе с объективными. С определенной точки зрения они и составляют то, что отличает конфликт от разногласий. Объективные источники конфликта переживаются как важные только в том случае, если воспринимаются как средства ослабить эмоциональное напряжение, вызванное неудовлетворенностью тех или иных потребностей.

Эмоциональные источники конфликта распознать труднее, чем объективные. Обмениваясь аргументами, мы редко упоминаем их. Особенно это характерно в деловом общении, в котором практически исключена возможность говорить о своих потребностях во власти автономности, самореализации и т.п. Хорошо это или плохо, но организационные нормы обычно не предполагают самораскрытия в плане потребностей. Эти нормы настолько глубоко внедрились в нас, что порой мы даже не осознаем эмоциональные источники как личностных, так и межличностных конфликтов. В силу этого бывает трудно распознать переживаемые эмоции и ясно описать их. Тем не менее наши основные потребности всегда остаются с нами, и разрешение конфликта достигается осознанием его эмоциональных источников и обсуждением их. [16]

1.4. Этапы конфликта

Основные этапы или фазы конфликта могут быть обозначены следующим образом :

1. Исходное положение дел; интересы сторон ,участвующих в конфликте ; степень их взаимопонимания.

2. Инициирующая сторона - причины и характер ее действий.

3. Ответные меры; степень готовности к переговорному процессу; возможность нормального развития и разрешения конфликта - изменения исходного положения дел.

4. Отсутствие взаимопонимания , т.е. понимания интересов противоположной стороны.

5. Мобилизация ресурсов в отстаивании своих интересов.

6. Использование силы или угрозы силой (демонстрация силы) в ходе отстаивания своих интересов; жертвы насилия.

7. Мобилизация контрресурсов; идеологизация конфликта с помощью идей справедливости и создания образа врага; проникновение конфликта во все структуры и отношения; доминирование конфликта в сознании сторон над всеми иными отношениями.

8. Тупиковая ситуация , ее саморазрушающее воздействие.

9. Осознание тупиковой ситуации; поиск новых подходов; смена лидеров конфликтующих сторон.

10. Переосмысление , переформулировка собственных интересов с учетом опыта тупиковой ситуации и понимание интересов противостоящей стороны.

11. Новый этап социального взаимодействия. [17]

Глава 2. Управление конфликтами в отделе лицензирования алкогольной продукции

В современных техниках и методиках управления конфликтами прослеживаются два основных направления. К первому относятся разработанные индивидуально для каждой организации целенаправленные воздействия по минимизации причин, породивших конфликт. Второе направление - коррекция поведения участников противостояния и обучение всех сотрудников организации навыкам цивилизованного общения.

Разработкой программы мероприятий по управлению конфликтами обычно занимаются психологи, состоящие в штате организации, или консультанты по конфликтологии, приглашенные из консалтинговых фирм, тренинговых центров, компаний по сопровождению бизнеса. Кем бы ни была разработана программа мероприятий, ее основная цель - поддержание допустимого уровня конфликтности, позволяющего организации развиваться и не выходящего за контролируемые пределы. Для эффективного достижения поставленных целей необходимо вести работу в обоих направлениях. [18]

Любая организация - это прежде всего люди. Поэтому особое внимание стоит уделить коррекции и правильной постановке системы подбора кадров. А чтобы грамотно сформировать критерии отбора специалистов, необходимо сформулировать и зафиксировать основные цели, ценности компании, принципы работы и правила поведения, принятые в данной структуре. Через эту призму критериев и просматривают сотрудников, желающих трудоустроиться. Помимо классической работы с документами уместно провести 2-3 расширенных собеседования, на которых не только выявляются профессиональные навыки и определяются личностные характеристики кандидатов, но определяются цели и ценности сотрудника, свойственные ему стратегии поведения в повседневных ситуациях, тестируются его способности реагирования в кризисные моменты. Если прослеживается совпадение полученных данных о сотруднике с ценностями организации, то его можно рассматривать как кандидатуру на заполнение вакансии. Если нет, то вероятность того, что разность позиций породит конфликт, очень велика.[19]

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. "Я возлагаю на вас большие надежды и хочу, чтобы вы работали хорошо", - говорит руководитель. Однако при такой постановке вопроса он имеет все шансы разочароваться в подчиненном. Чтобы этого не произошло, для каждого сотрудника придется расшифровать слово "хорошо", то есть четко определить критерии оценки его труда, сформулировать обязанности, обозначить зону ответственности и пределы полномочий. Причем все это закрепляется системой стимулирования труда.

Система стимулирования сама по себе хороший метод управления конфликтами. Необходимо разработать в отделе гибкую систему премирования, которая предусматривает больший объем премии для наиболее активных и результативно работающих сотрудников. Кроме денежного вознаграждения

Хорошо сближают сотрудников так называемые «корпоративные праздники», где общение в неформальной обстановке способствует сближению, нахождению общих интересных тем, не связанных с работой.

Помимо праздников можно организовывать различные мероприятия (выезды на природу, в бассейн или спортивный зал).

Каждая спорная ситуация имеет рациональное зерно. Образно говоря, она вскрывает нарывы, появившиеся на теле организации. Эти нарывы можно удалить с помощью хирургического вмешательства, например, понизив в должности воинствующих сотрудников или вовсе уволив их. Такой жесткий подход через боль и стресс участвующих в конфликте людей приведет организацию к выздоровлению. Однако самое лучшее - еще на стадии "царапины", то есть мелких разногласий, провести профилактические мероприятия. К ним и относится обучение персонала навыкам бесконфликтного общения. Это тренинги или специальные занятия, на которых сотрудники учатся говорить о том, что их не устраивает, не задевая личностных интересов друг друга. Классические психологи предлагают использовать метод "Я-высказывания". Это способ передачи другому лицу вашего отношения к определенной проблеме так, чтобы другой человек изменил свое отношение, но не провоцировал конфликт.[20]

К мелким конфликтам, когда можно учиться говорить о наболевшем, относится, например, такая ситуация: придя утром на работу, сотрудник обнаружил, что кто-то передвинул все на его столе в надежде найти необходимый документ. Раздраженный этим поступком, он заявляет: "Если бумаги на моем столе передвигают без моего ведома, я начинаю злиться и могу сорваться. Мне хотелось бы в будущем находить все предметы там, где я их оставил перед уходом". Компоновка заявления от "я" состоит из события, реакции человека, предпочитаемого для него исхода. "Я-высказывание" полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен, раздражен, хочет свое недовольство выразить, но в цивилизованной форме.

Существуют и более инновационные методы управления конфликтом. Они позволяют сотрудникам не только выражать свое недовольство, но и говорить о том, где, по их мнению, слабое звено в организации, концентрироваться не на поиске виновных, а на самостоятельном формировании путей выхода из сложной ситуации. Крупными мазками работу с конфликтами в рамках этих методов можно отобразить так: во-первых, проблема переформулируется в задачу, которую нужно решить. Далее определяются выгоды, получаемые каждым сотрудником и организацией в целом от решения данной задачи. Так формируется мотивация, обеспечивающая участие людей в поиске этих решений. Для создания зоны взаимопонимания спорящие стороны меняют местами и просят рассмотреть ситуацию глазами оппонента. Следующий шаг - фиксирование общих (а не различных) ценностей персонала и компании, как базиса, на котором будут построены решения. Сами же решения сотрудники предлагают из позиции сторонних, но очень компетентных наблюдателей (со стороны, как известно, виднее). Они знают о проблеме все, но не участвуют в ней. И действительно, зачем им в ней участвовать? У них совсем другое личностное своеобразие - они играют роль третейских судей. Поэтому у них есть только одно право - разработать 2-3 мудрых, взаимовыгодных для всех решения. И конфликт действительно решается. Причем решается так, что сами же сотрудники предлагают схемы коррекции имеющихся в организации недостатков, переводя тем самым компанию на более высокую ступень развития.

К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество или конкуренция. Стиль поведения в конкретном конфликте, указывают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

Приведем рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если

исход конфликта очень важен для вас и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

обладаете достаточной властью и авторитетом и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;

чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника. [21]

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель ее применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желаниям выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

-необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;

-у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

-основной целью является приобретение совместного опыта работы;

-стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

-необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему.

1. Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить “с ходу” целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и т.д. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.

Руководитель организации должен уметь правильно распределять обязанности между своими сотрудниками. Нежелательно, чтобы сферы деятельности сотрудников пересекались. Но, тем не менее, возможно, чтобы над одним и тем же делом работали два и более сотрудников, в меру своей компетенции. Так же, следует учитывать конфликтность сотрудников.[22]

Глава 3. Тестирование сотрудников отдела лицензирования алкогольной продукции

Для определения конфликтности сотрудников можно использовать следующий тест, в котором необходимо выбрать один из 3 предложенных вариантов ответа – а, б или в.

1. Представьте, что в общественном транспорте начинается спор. Что вы предпринимаете:

а) избегаете вмешиваться в ссору;

б) можете вмешаться, встать на сторону потерпевшего, кто прав;

в) всегда вмешиваетесь и до конца отстаиваете свою точку зрения;

2. На собрании вы критикуете руководство за допущенные ошибки:

а) нет;

б) да, но в зависимости от вашего личного отношения к нему;

в) всегда критикуете за ошибки.

3.      Ваш непосредственный начальник излагает свой план работы, который вам кажется нерациональным. Предложите ли вы свой план, который кажется вам лучше:

а) если другие вас поддержат, то да;

б) разумеется, вы будете поддерживать свой план;

в) боитесь, что за критику вас могут решить свой план.

4. Любите ли вы спорить со своими коллегами, друзьями:

а) только с теми, кто не обижается, и когда споры не портят ваши отношения;

б) да, но только по принципиально важным вопросам;

в) вы спорите со всеми и по любому поводу.

5. Кто-то пытается пролезть вперед вас без очереди:

а) считая, что и вы не хуже его, попытаетесь обойти очередь;

б) возмущаетесь, но про себя;

в) открыто высказываете свое негодование.

6.      Представьте себе, что рассматривается рационализаторское предложение, экспериментальная работа вашего коллеги, в которой есть смелые идеи, но есть и ошибки. Вы знаете, что ваше мнение будет решающим. Как вы поступите:

а) выскажетесь и о положительных, и об отрицательных сторонах этого проекта;

б) выделите положительные стороны в его работе и предложите предоставить возможность продолжить ее;

в) станете критиковать ее: чтобы быть новатором, нельзя допускать ошибки.

7.      Представьте: свекровь (теща) постоянно говорит вам о необходимости экономии и бережливости, о вашей расточительности, а сама то и дело покупаете дорогие вещи. Она хочет знать ваше мнение о своей последней покупке. Что вы ей скажете:

а) что одобряете покупку, если она доставила ей удовольствие;

б) говорите, что эта вещь безвкусна;

в) постоянно ругаетесь, ссоритесь с ней из-за этого.

8.      Вы встретили подростков, которые курят. как вы реагируете:

а) думаете: «Зачем мне портить себе настроение из-за чужих, плохо воспитанных озорников?».

б) делаете им замечание;

в) если бы это было в общественном месте, то вы бы их отчитали.

9.      В ресторане вы замечаете, что официант обсчитал вас.

а) в таком случае вы не даете ему чаевые, которые заранее приготовили, если бы он поступил честно;

б) попросите, чтобы он еще раз при вас подсчитал сумму;

в) это будет поводом для скандала.

10. Вы в доме отдыха. Администратор занимается посторонними делами, сам развлекается вместо того, чтобы выполнять свои обязанности: не следит за уборкой в комнате, разнообразием меню. Возмущает ли вас это:

а) да, но если вы даже и выскажете ему какие-то претензии, то это вряд ли что-то изменит;

б) вы находите способ пожаловаться на него, пусть его накажут  или даже уволят с работы;

в) вы вымещаете свое недовольство на младшем персонале, уборщицах, официантках.

11. Вы спорите с вашим сыном-подростком и убеждаетесь, что он прав. Признаете ли вы свою ошибку:

а) нет;

б) разумеется, признаете;

в) какой же у вас авторитет, если вы признаетесь, что были не правы?

Каждый вариант ответа получает определенное количество очков:

ответ «а» - 4 очка.

ответ «б» - 2 очка.

ответ «в» - 0 очков.[23]

Результаты опроса пяти сотрудников отдела:

Номер сотрудника

Кол-во набранных очков

1

32

2

38

3

26

4

38

5

12

Можно сделать выводы по результатам тестирования. Сотрудники под номерами 1, 2 и 4 – наименее конфликтны. Они тактичны, не любят конфликтов, даже если и могут их сгладить, легко избегают критических ситуаций. Когда же им приходится вступать в спор, то они учитывают, как это отразится на их служебном положении или приятельских отношениях с другими работниками организации. Они стремятся быть приятными для окружающих, но, когда кому-то требуется помощь, не всегда решаются ее оказать.

Сотрудник под номером 3 набрал 26 баллов и может быть отнесет ко второй группе. Он – конфликтная личность, настойчиво отстаивает свое мнение, невзирая на то, как это повлияет на его служебные или личные отношения. За это его уважают.

Сотрудник под номером 5 набрал всего 12 баллов и относится к третьей группу по конфликтности. Он ищет поводы для споров, большая часть которых излишня, мелочна. Любит критиковать, но только когда это выгодно ему. Он навязывает свое мнение, даже если не прав.

В общем можно сказать, что коллектив не является повышенно конфликтным. Этому способствует подавляющее число неконфликтных сотрудников, которые не участвуют в спорах, организуемых сотрудником под номером 5. Сотрудник под номером 3 хоть и относится к типу конфликтных людей, тем не менее умеет контролировать свои эмоции и выгодно использует свои качества в работе.

Можно рекомендовать руководителю отдела в будущем, набирая новых сотрудников, тестировать их на конфликтность и не допускать присутствия тех, кто относится к третьей конфликтной группе. Таким людям сложно работать там, где в их обязанности входит общение с людьми.

Заключение

Конфликт – это столкновение противоположно направленных интересов, позиций партнёров, сопровождаемое психическим напряжением и возникновением негативных эмоциональных состояний.

В организации конфликты:

·                     ведут к разобщённости и ухудшению социально-психологического климата в коллективе

·                     снижают мотивацию персонала

·                     ведут к снижению эффективности отдельных сотрудников и целых команд

·                     стимулируют «текучесть» кадров

·                     подрывают доверие к руководству.

Тем самым, конфликты препятствуют развитию организации в целом и требуют вмешательства.

Но так же следует отметить, что конфликты играют и положительную роль в жизни организации, служа своего рода барометром, определяющим благополучность отношений между сотрудниками, их вовлеченность в работу и стремление уделять ей как можно больше времени.

Конфликты служат разрядкой напряженности между конфликтующими сторонами (нередко «холодная война» между сотрудниками намного хуже открытого противостояния), они способствуют сплочению коллектива, снимают синдром покорности у подчиненных (это способствует повышению активности подчиненных, они более открыто высказывают свое мнение по ключевым вопросам работы отдела) и т.д.

Руководитель отдела должен быть в курсе происходящего в его отделе и контролировать ситуацию. Так, он не должен допускать столкновения полномочий между работниками.

Инициатива сотрудника должна поощряться, но только в том случае, если она принесла ощутимые положительные результаты (например, разработка какого-то проекта, его реализация, получение гранта и т.п.), которые сказываются на имидже всего отдела.

В отделе должна присутствовать здоровая конкуренция. Это значит, что конфликт присутствует, но в минимальной степени и протекает ровно, вызывая лишь ощущение легкого стресса у сотрудников, который благоприятно сказывается на их внимательности, активности.

Введение штатного психолога в отдел нецелесообразно, но вот в Департамент – необходимо. Альтернатива – служба психологической поддержки при администрации.

Необходимо налаживать отношения между сотрудниками вне работы. Корпоративные праздники, выезды на природу и т.п. решают эту проблему.

Но в любом случае, благоприятный климат в организации должен контролировать руководитель. В его задачу должно входить не только предоставление работы, но и своевременное реагирование на всевозможные конфликтные ситуации.

Список литературы

1

Анцупов А.Я. Конфликтология.- М.: Юнити-Дана, 2002.

2

Бабосов Е.М. Конфликтология.-М.: ТетраСистемс, 2002.

3

Бойцов В.М. Конфликты и пути их разрешения //Вопросы психологии.- 1996.- № 5.

4

Вершинин М.С. Конфликтология.-: М.: Изд-во Михайлова, 2003.

5

Ворожейкин И.Е. Конфликтология.- М.: Инфра-М, 2003.

6

Дмитриев А.В. Конфликтология.- М.: Альфа-М, 2003.

7

Конфликты и пути их разрешения //Вопросы психологии.- 2001.- № 4.

8

Леонов Н.И. Конфликтология.- М.: МОДЭК, 2003.

9

Локутов С.П. Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация.- М.: Вентана-Граф, 2001.

10

Описание методик и стратегических средств разрешения конфликтных ситуаций //Вопросы психологии.- 1998.- № 11.

11

Природа социального конфликта //Вопросы психологии.- 2002.-№ 6.

12

Сельченок В.М. Прикладная конфликтология.- Мн.: Харвест, 2003.

13

Соколов А.М. Социальная конфликтология.- М.: Юнити-Дана, 2001.

14

Солдатова Р.М. Методы урегулирования конфликовт //Социс.-1999.-№ 1.

15

Солдатова Р.М. Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации //Социс.-1999.- № 2.

16

Сомова Л.К. Разрешение конфликтов //Менеджер.- 2000.- № 11.

[1] Ворожейкин И.Е. Конфликтология.- М.: Инфра-М, 2003.

[2] Сельченок В.М. Прикладная конфликтология.- Мн.: Харвест, 2003

[3] Дмитриев А.В. Конфликтология.- М.: Альфа-М, 2003.

[4] Бабосов Е.М. Конфликтология.-М.: ТетраСистемс, 2002.

[5] Бабосов Е.М. Конфликтология.-М.: ТетраСистемс, 2002.

[6] Описание методик и стратегических средств разрешения конфликтных ситуаций //Вопросы психологии.- 1998.- № 11.

[7] Локутов С.П. Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация.- М.: Вентана-Граф, 2001.

[8] Вершинин М.С. Конфликтология.-: М.: Изд-во Михайлова, 2003.

[9] Конфликты и пути их разрешения //Вопросы психологии.- 2001.- № 4.

[10] Конфликты и пути их разрешения //Вопросы психологии.- 2001.- № 4.

[11] Анцупов А.Я. Конфликтология.- М.: Юнити-Дана, 2002.

[12] Бойцов В.М. Конфликты и пути их разрешения //Вопросы психологии.- 1996.- № 5.

[13] Солдатова Р.М. Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации //Социс.-1999.- № 2.

[14] Ворожейкин И.Е. Конфликтология.- М.: Инфра-М, 2003.

[15] Солдатова Р.М. Методы урегулирования конфликовт //Социс.-1999.-№ 1.

[16] Анцупов А.Я. Конфликтология.- М.: Юнити-Дана, 2002.

[17] Бойцов В.М. Конфликты и пути их разрешения //Вопросы психологии.- 1996.- № 5.

[18] Вершинин М.С. Конфликтология.-: М.: Изд-во Михайлова, 2003.

[19] Дмитриев А.В. Конфликтология.- М.: Альфа-М, 2003.

[20] Леонов Н.И. Конфликтология.- М.: МОДЭК, 2003.

[21] Природа социального конфликта //Вопросы психологии.- 2002.-№ 6.

[22] Анцупов А.Я. Конфликтология.- М.: Юнити-Дана, 2002.

[23] Сомова Л.К. Разрешение конфликтов //Менеджер.- 2000.- № 11.