Морально-психологический климат в коллективе

Морально-психологический климат в коллективе

Одним из факторов, влияющих на морально-психологический климат отдела кадров, является психологическая совместимость людей. Психологическую совместимость можно определить как взаимное приятие партнеров по совместной деятельности, которое основывается на оптимальном сочетании их индивидуально-психологических характеристик. К числу факторов, обуславливающих совместимость персонала отдела кадров, относят высокую степень однородности группы по таким признакам как пол, возраст, образование, уровень квалификации. Отдел кадров ОАО «Морозовсксельмаш» составляют женщины в возрасте (от 35 до 45 лет), имеющие высшее профессиональное образование. Наибольшее значение для анализа представляет общность ценностных ориентаций каждого работника отдела, которая, в значительной мере определяется ими независимо друг от друга при самостоятельном выборе места работы, учебы и т.д. Поэтому особое значение для обеспечения психологической совместимости приобретает учет стилевых характеристик, в частности особенности их коммуникативного поведения. Оценивалось это качество с помощью специальной психодиагностической методики.

Таблица 1. Методика оценки уровня коммуникабельности

За ответы «да» начисляется 2 балла, «иногда» – 1 балл, «нет» – 0 баллов.

В опросе участвовали все члены коллектива отдела кадров, включая директора по управлению персоналом. В таблице указаны под номерами: участник №1 – заместитель директора по управлению персоналом, участник №2 – специалист по управлению персоналом, участник №3 – инженер по подготовке кадров, участник №4 – делопроизводитель, участник №5 – юрист по вопросам управления персоналом, участник №6 – директор по управлению персоналом.

В результате опроса каждого работника, средний балл группы 9 баллов, это говорит о том, что коллектив характеризуется нормальной степенью коммуникабельности, общительности, терпеливостью к другим, готовностью к сотрудничеству.

Далее каждому работнику предлагалось самостоятельно при помощи теста определить психологический климат группы, путем оценки выраженности того или иного показателя.

Таблица 2. Определение психологического климата группы

Проанализировав ответы каждого, сделала вывод о том, что почти все члены группы едины в своем мнении о сложившемся психологическом климате. Поэтому в таблице указаны средне групповые ответы. Яркой выраженности отрицательных или положительных показателей нет, преобладает золотая середина, но больше положительных оценок по взаимной симпатии, доброжелательности во взаимоотношениях, понимании, сопереживании чужим неудачам, поддержке, уважительности к мнению друг друга, доброжелательности к новым членам. Активным и энергичным коллектив назвать нельзя: преобладает вялое настроение, пассивность, пессимистичность. Высокая оценка показателя по положительному реагированию на похвалы коллектива со стороны руководства, у всех возникает по этому поводу большая гордость за коллектив. В обратном случае к похвалам и поощрениям коллектива отнеслись бы равнодушно.

В любой организации важен тот психологический климат, который формируется в первую очередь руководителем. От особенностей его взаимодействия с подчиненными зависят результаты работы предприятия, а устойчивые хорошие результаты и создают психологический климат. В результате получаются взаимосвязанные процессы: руководство – эффективность – психологический климат. Директор по управлению персоналом, которому непосредственно подчиняется отдел кадров, требует от подчиненных высокоорганизованной работы, ее интересует выполнение служебных обязанностей, а не отношение людей друг к другу. В отношении с подчиненными часто проявляет равнодушие, в критических ситуациях, как правило, переходит на более жесткие методы руководства, она требовательна, но одновременно справедлива, умеет поддерживать дисциплину и порядок. Из полученных ответов можно сделать вывод об авторитарно-демократическом стиле руководства. Именно такой руководитель необходим для мобилизации сил отдела на выполнение порученных работ.

В целом можно сделать вывод, о том, что морально – психологический климат в отделе кадров ОАО «Морозовсксельмаш» характеризуется удовлетворенностью членов группы соблюдением в ней моральных норм, уровнем нравственности и культуры, но нельзя определить коллектив высоким уровнем социально-психологического развития, сплоченность группы оставляет желать лучшего, психологическая благоприятность и удовлетворенность нуждаются в улучшении.

2.3      Влияние конфликтов на эффективность функционирования ОАО «Морозовсксельмаш»

Предприятие в своем штате имеет около 200 человек, занимающихся непосредственно производством сельскохозяйственной техники – что является основной деятельностью для предприятия. Возникновение конфликтов в производственных цехах, прежде всего, влияет на работу предприятия, т. к. коллективы цехов выполняют основную производительную работу.

Следует отметить, что конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации, или он может быть дисфункциональным, и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Таблица 3. Влияние конфликтных ситуаций на предприятии на результативность его деятельности

Из опроса 56-ти руководителей разных отделов и цехов было отмечено, что:

1. Для значительного числа (11,1%) руководителей конфликты создают существенные трудности.

2. Хотя для большей части цехов (53,7%) конфликты не создают проблем, правильное управление конфликтами может способствовать выявлению новых возможностей развития организации.

3. Руководители многих отделов и цехов (25,9%), понимают конструктивную роль конфликта, и за счет грамотного управления конфликтом могут повысить эффективность этой работы.

К негативным влияниям конфликта на предприятии, непосредственно влияющим на эффективность функционирования предприятия следует отнести:

-        ослабление организованности и единства коллективов;

-        проявление недобросовестного отношения к делу и стремление к выгоде для себя за счет других;

-        потворство своеволию, эгоизму, анархии;

-        несогласованность в действиях работников, занятых совместным делом;

-        ослабление взаимной заинтересованности в общем успехе.

Предприятие теряет время на разрешение конфликтов, выяснения причин, в результате уменьшается производительность работников, ухудшается морально-психологический климат, усложняются процессы партнерского сотрудничества, падает престиж предприятия. Все это ведет к нарастанию неудовлетворенности трудом, действиями администрации, и как следствие результат выражается на всем предприятии – уменьшение прибыли, партнеры не охотно покупают у предприятия продукцию, тратятся силы на поиск новых путей сбыта техники, что ведет к простаиванию производства и в итоге сокращению количества персонала.

Для предприятия характерна большая текучесть рабочих по основному и вспомогательному производству, из-за неудовлетворенности процессом производства, сложностью работы. Так в лакокрасочном цехе работники не задерживаются более 2-х месяцев. Токсичность покрывающих веществ отражается на здоровье работников, и безразличное отношение руководства приводит к возникновению конфликтов между администрацией и работниками. Руководство не желает тратить лишние средства на приобретение защитных средств от токсических паров красящих веществ, выдачу работникам молока. При этом рабочий день не сокращается, и желающие получить заработную плату в полном объеме вынуждены находиться на рабочем месте все восемь часов пять раз в неделю. В этот цех предприятие берет работников не на постоянной основе.

Жалобы работников на условия производства всего предприятия, выявляют для руководства недостатки предприятия, в этом можно увидеть положительные стороны конфликта:

-        выявление нерешенных проблем и стимулирование работы;

-        обнаружение недостатков в условиях и охране труда.

При эффективном разрешении конфликтов, использовании открывшихся возможностей модернизации, можно говорить о позитивном влиянии конфликта на эффективность функционирования предприятия. Конфликт имеет свойство сплачивать людей, имеющих одинаковые позиции, что придает взаимодействию сотрудников большей динамичности, усилении согласованности групп, функционального и социального партнерства, что также в конечном итоге выражается в изменении производительности, улучшении морально-психологического климата, повышении доверия к предприятию в целом, это способствует удержанию высококвалифицированных специалистов на рабочих местах.

2.4           Роль менеджера по персоналу ОАО «Морозовсксельмаш» в решении конфликтных ситуаций в коллективе

Конфликты на рабочем месте, особенно нерешенные и затянувшиеся, угрожают не только экономике предприятия, но, что немаловажно, и здоровью, а то и жизни сотрудников. Менеджером по персоналу на ОАО «Морозовсксельмаш» является директор по управлению персоналом. В конфликтных ситуациях, возникающих в процессе функционирования предприятия, директор выступает в качестве медиатора, третьей стороны в процессе поиска решения проблемы.

И практически во всех конфликтных ситуациях директор по управлению персоналом выбирает роль третейского судьи, но имеющего всего несколько вариантов решения проблемы, в зависимости от ее важности для предприятия:

-                   подавление конфликта путем запугивания, наложения взысканий за разрядку обстановки в коллективе и препятствию производственной деятельности, увольнение с работы, если эта проблема не является столь значимой для предприятия;

-                   нахождения компромисса в случаях, если эта проблема затрагивает непосредственно предприятие, является жизненно важной для персонала организации.

Во всех остальных случаях, если причиной конфликта являются личная неприязнь сторон, поведенческие причины, причины отношений, информационные причины, то в этих случаях конфликт не выходит за рамки этого коллектива и его руководителя.

Директор по управлению персоналом не берет на себя лишних обязанностей по разрешению конфликтов на предприятии, в связи с загруженностью возложенных на него обязательств и большим количеством управляемого персонала. Роль третьего лица для него является неприемлемой так, как в этом случае проблема должна решаться с позитивным результатом для всех оппонентов. В случае выигрышного результата только для одной стороны, сразу же возникают недовольства другой, презрение и личная ненависть.

У каждого цеха на предприятии имеется свой начальник, который выражает интересы всего коллектива, являясь посредником между руководством и подчиненными.

В итоге можно сделать вывод о том, что директор по управлению персоналом не участвует в разрешении конфликтов на предприятии. И работники, желая не потерять свое рабочее место, стараются вообще не конфликтовать, так как на их претензии мало кто отреагирует, а если и отреагирует, то только приказом на увольнение или лишением части заработной платы. Ведь как только, считает директор по управлению персоналом, удовлетворишь жалобу одного, сразу же поднимается ряд претензий от других, чьи проблемы они сразу не в состоянии решить.

3. Организационно-экономическая часть

3.1 Мероприятия, способствующие устранению конфликтов в коллективе и улучшению морально – психологического климата, а также мероприятия, предотвращающие появление конфликтов и стрессов

Современный менеджмент нацелен на максимальное использование производственного персонала. Главным богатством любой фирмы признаются люди, уровень и качество их жизни оценивается как главный показатель ее прогресса.

Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что конфликт в организации – это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка. В конфликтных ситуациях, как правило, переплетаются социально-экономические, нравственные и другие отношения людей.

Управление конфликтом предполагает не только регулирование уже возникшего противостояния, но и создание условий для его предупреждения. Причем наибольшую значимость из двух указанных задач управления имеет профилактика. Именно хорошо поставленная работа по предупреждению конфликтов обеспечивает сокращение их числа и исключение возможности возникновения деструктивных конфликтных ситуаций.

Вся деятельность по предупреждению конфликтов представляет собой одно из конкретных выражений человеческой способности обобщать имеющиеся теоретические и эмпирические данные и на этой основе предсказывать, прогнозировать будущее, распространяя, таким образом, область познанного на еще непознанное. Эта человеческая способность имеет особое значение в управленческой деятельности. Справедливо говорят, что руководить – значит предвидеть. Этими способностями должен обладать руководитель коллектива.

Конфликт практически всегда виден, так как проявляется внешне: высокий уровень напряженности в коллективе; снижение работоспособности и как следствие – ухудшение производственных и финансовых показателей, взаимоотношений с поставщиками, покупателями и др.

В виду того, что на предприятии «Морозовсксельмаш» существует много коллективов, как производственных, так и управленческих, разрешение конфликтов почти не выходит за рамки одного коллектива. Предупреждение, разрешение конфликтов является прерогативой руководителя коллектива, начальника цеха, отдела и т.д. Предприятию следует проводить работу с каждым руководителем, а главное с директором по управлению персоналом.

Директор по управлению персоналом, а также каждый руководители коллективов на ОАО «Морозовсксельмаш» для успешного регулирования конфликтов должны обладать:

1) не только знанием общих принципов управления социальными организациями, формулируемых современной теорией менеджмента, но и умением использовать их для анализа конфликтных ситуаций;

2) уровнем общетеоретических знаний о сущности конфликта, его причинах, видах и этапах развития, которые формулируются конфликтологией;

3) глубиной анализа на этой общей теоретической основе конкретной предконфликтной ситуации, которая в каждом отдельном случае оказывается уникальной и требующей особого комплекса методов и средств по ее улаживанию;

4) степенью соответствия избранных методов корректировки сложившейся опасной ситуации ее конкретному содержанию.

Поддержание и укрепление сотрудничества, отношений взаимовыручки является центральной задачей ОАО «Морозовсксельмаш» всей тактики предотвращения и разрешения конфликта. Ее решение носит комплексный характер, и включает в себя методы социально-психологического, организационно – управленческого и морально-этического характера.

Важнейшие из социально-психологических методов, ориентированны на корректировку мыслей, чувств и настроений работников предприятия:

1. Метод согласия предполагает проведение мероприятий, нацеленных на вовлечение потенциальных конфликтантов в общее дело, в ходе осуществления которого у возможных противников появляется более или менее широкое поле общих интересов, они лучше узнают друг друга, привыкают сотрудничать, совместно разрешать возникающие проблемы.

2. Метод доброжелательности, развития способности к сопереживанию и сочувствию другим людям, к пониманию их внутренних состояний, готовности оказать практическое содействие партнеру.

3. Метод сохранения репутации партнера, уважения к его достоинству. Этот метод используется не только в целях предупреждения конфликта, но и при любых формах межличностного общения.

4. Еще одним действенным инструментом профилактики конфликта является метод взаимного дополнения. Учет и умелое использование не только способностей, но и недостатков людей, которые тесно связаны друг с другом, помогают укрепить взаимное доверие и уважение людей, их сотрудничество, а следовательно, помогают избежать конфликтов.

5. Метод недопущения дискриминации людей требует исключения подчеркивания превосходства одного партнера над другим, а еще лучше – и каких бы то ни было различий между ними. Поэтому в интересах наращивания антиконфликтного потенциала предприятию целесообразно делить заслуги и награды на всех, даже если они в значительной части принадлежат кому-то одному.

6. И, наконец, последний из психологических способов предупреждения конфликтов. Этот метод условно может быть назван методом психологического поглаживания. Он предполагает, что настроения людей, их чувства поддаются регулированию, нуждаются в определенной поддержке. Для этого предприятию предлагается проводить совместного отдыха коллективов. Эти и подобные им мероприятия снимают психологическое напряжение, способствуют эмоциональной разрядке, вызывают позитивные чувства взаимной симпатии, и таким образом, создают нравственно-психологическую атмосферу в организации, затрудняющую возникновение конфликтов.

Обобщая сказанное, следует подчеркнуть, что предотвращению конфликта способствует все, что обеспечивает сохранение нормальных деловых отношений, укрепляет взаимное уважение и доверие.

Организационно-управленческая рекомендация, которая сводится к предложению работников отдела кадров ОАО «Морозовсксельмаш» разработать для каждого сотрудника твердые правила деятельности и тем самым максимально сузить то поле, на котором возможны «игры без правил», попросту говоря, неразбериха.

Предприятию в целом необходимо реализовывать ряд последовательных мероприятий, выполняя которые можно добиться на организационно-управленческом уровне прочное сотрудничество, сплоченность в трудовых коллективах, их высокий антиконфликтный потенциал:

1. Прежде всего, предприятие должно ставить цели на долговременный период 10 – 15 лет, которые должны быть направлены на производство, обучение и развитие работников, постоянное повышение качества продукции и услуг. От которого во многом зависят стабильность организации, ее возможность противостоять конфликтам

2. Старая мудрость: «если вы проигрываете тигру в перетягивании каната, отдайте ему веревку, пока он не добрался до ваших рук. Вы всегда сможете достать новую веревку».

Необходимо делать ставку не на послушного работника, который больше всего страшится совершить ошибку, а на людей, способных на обдуманный риск, не взирая на возрастающую при этом возможность ошибок.

3. Признание новых идей в качестве главной ценности любого дела – создавать климат поощрения инноваций. Внедрение нововведений создает условия творческого напряжения людей, значительно суживает возможность возникновения психологических стрессов негативного характера, с которыми сопряжены конфликтные ситуации.

4. Работникам отдела кадров необходимо ставить работу на подбор и воспитания эффективных сотрудников-профессионалов. Это предполагает такую постановку управленческой работы, при которой самые обычные люди обеспечивают необыкновенный результат. Руководитель ОАО «Морозовсксельмаш» должен заботиться о профессиональном росте, совершенствовании сотрудников, требуя от них постоянного осмысления и корректировки как поставленной цели, так и способов ее достижения.

Чтобы минимизировать уровень стрессов в коллективе, не снижая при этом производительности, руководитель должен прислушаться к следующим рекомендациям.

-                   Почаще задумываться над точностью оценки способностей и склонностей ваших работников.

-                   Не пренебрегайте «бюрократией», то есть четким определением функций, полномочий и пределов ответственности работников. Этим вы предотвратите массу мелких конфликтов и взаимных обид.

-                   Как можно чаще демонстрируйте свое доверие и поддержку подчиненным.

-                   Используйте стиль руководства, соответствующий конкретной производственной ситуации и особенностям состава сотрудников.

-                   При неудачах сотрудников оценивайте в первую очередь обстоятельства, в которых действовал человек, а не его личные качества.

-                   Не исключайте из арсенала средств общения с подчиненными компромиссы, уступки, извинения.

-                   Запретите себе использовать сарказм, иронию, юмор, направленные на подчиненного.

-                   Если возникла необходимость кого-то покритиковать, не упускайте из виду правил конструктивной и этичной критики.

-                   Периодически задумывайтесь о способах снятия уже накопленных подчиненными стрессов. Держите в поле зрения проблемы отдыха сотрудников, возможности их эмоциональной разрядки, развлечений и т.д.

-                   Выполнение руководителями этих несложных в принципе рекомендаций может весьма существенно повлиять на уровень стрессов в коллективе.

Перечисленные выше рекомендации по предотвращению стрессов в рабочих группах поневоле носят достаточно общий характер. Конкретная же стрессовая ситуация всегда уникальна, поскольку не в последнюю очередь определяется индивидуальностью подверженного стрессам человека (его темпераментом, характером, стилем поведения и пр.). Кроме того, наша восприимчивость к стрессам на работе в немалой степени зависит от общего жизненного фона, то есть от того, насколько успешно мы умеем выходить из стрессовых ситуаций, порождаемых обще-социальными, семейными, возрастными и прочими факторами. В сущности, профессиональные стрессы – это всего лишь один из многих видов одолевающих нас стрессов. Он, конечно, имеет свою специфику. Но физиологическая природа стрессов одна и та же. Поэтому человек, закаленный в преодолении разных жизненных барьеров и неприятностей, очевидно должен успешнее других справляться и с профессиональными стрессовыми ситуациями.

Таким образом, один из ключей к успеху в преодолении служебных стрессов заключен в общей жизненной стратегии индивида, опирающейся на избранные базовые ценности и учитывающей особенности его личности.

Заключение

В заключении хотелось бы еще раз обратить внимание на некоторые положения, представляющиеся главными для данной работы. Прежде всего, важно еще раз указать на, казалось бы, всем понятную даже банальную истину, что люди различаются между собой. Это положение становится главным аргументом в пользу отрицания возможности широкого использования психологических знаний и рекомендаций из-за уникальности, неповторимости людей. Но следует также отметить, что незнание сути разрешения и предотвращения конфликтов, ведет еще к более плачевным последствиям.

Руководство ОАО «Морозовсксельмаш», как было выяснено ведет жесткую политику с конфликтами, тем самым, настраивая работников против себя. Результатом является – снижение работоспособности, ухудшение морально-психологического состояния, и как следствие предприятие теряет в прибыли и своем престиже, привлекательности для инвесторов, потенциальных работников, покупателей.

Предприятию следует проводить работу с каждым руководителем, а главное с директором по управлению персоналом. Необходимо вводить новые тенденции в управление персоналом, обучать управленческому ремеслу всех руководителей больших и малых коллективов, настроить работу отдела кадров на качественное выполнение своих обязанностей. Сохранение нормальных деловых отношений, укрепляет взаимное уважение и доверие. Всего этого можно добиться грамотным составлением и ведением кадровой политики. Предприятию не обойтись без посторонней помощи по обучению, подготовке, диагностике, анализу персонала, которую могут выполнить агентства, специализирующиеся на решении таких вопросов. Ведь если руководство предприятия не предпримет мер, то на рынке останутся более приспособленные предприятия, а «Морозовсксельмаш» вынужден будет признать свое банкротство.

Литература

1.           Андреева Г.М. Социальная психология. Учебник для высших учебных заведений. – М.: Аспект Пресс, 2007. – 34 с.

2.           Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. Учебник для ВУЗов. – М.: ЮНИТИ, 2006. 132с

3.           Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н., Социально-психологический климат коллектива и личность. – М.: Мысль, 1983. – 207 с.

4.           Василюк Ф.Е., Психология переживания (анализ преодоления критических ситуаций).-М.: Изд-во Моск. ун-та, 2000.

5.           Выханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент. – М.: Гардарика, 2000.

6.           Гришина Н.В., Закономерности возникновения межличностных производственных конфликтов. Автореферат канд. дисс. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

7.           Гришина Н.В. Социально-психологические конфликты и совершенствование взаимоотношений в коллективе. // Социально-психологические проблемы производственного коллектива / Под ред. Шороховой Е.В. – М. Триада ЛТД, 1997.

8.           Гришина Н.В. Общение в трудовом коллективе. – Лениздат, 1987.-171 с.

9.           Данькова Т.М., Некоторые аспекты производственных конфликтов на промышленных предприятиях / Материалы IV Всесоюзного съезда психологов. – Тбилиси, 1978.

10.       Донцов А.И., Психология коллектива. - М.: Изд-во Моск. ун-та, 2002.

11.       Ершов А.А., Личность и коллектив: Межличностные конфликты в коллективе, их разрешение. – Л., КНОРУС 2003.

12.       Ковалев А.Г., Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. – М., 1999.

13.       Кибанов А.Я Основы управления персоналом. Инфра-М, 2006, 59 с.

14.       Крылова А.А. Прушинский Ю.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие. – М., 2002.

15.       Литвин А.Н. Деловой этикет. – М., Ростов н/Д, 2003.

16.       Машков В.Н. Практика психологического обеспечения руководства, управления, менеджмента. – Спб.: Речь, 2005. – 304 с.

17.       Столяренко А. М, Амаглобели Н.Д. Психология менеджмента: учебное пособие для студентов вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 127 с.

18.       Пошерстник Н.В. Кадры предприятия: практ. Пособие. – М.: Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 10 с.

19.       Платонов Ю.П., Психология коллективной деятельности: Теоретико-методологический аспект. – М., ИНФРА 2006. -181 с.

20.       Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Учебное пособие. – Самара: Изд-во «БАХРАК-М», 2006.

21.       Федорова Н.В. Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации: учебное пособие. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2007. – 324 с.

Страницы: 1, 2