Психологические типы современных руководителей

Современные условия экономической деятельности во многом определяются личностью руководителя организации и предприятия. Персоналом организации управляют люди – руководители, менеджеры. От их умения руководить, находить правильные решения и воплощать их в жизнь в большей степени зависит успех организации.

Управление персоналом – управление трудом, которое представляет собой целенаправленное воздействие на физические и умственные способности людей, которые могут быть употреблены на производство товаров и услуг.

Система управления персоналом имеет иерархическую структуру. Субъекты и объекты управления распределены по уровням управления – высшему, среднему и низшему. В управлении принято выделять административно-управленческий, промышленно-производственный и обслуживающий персонал.

Современный менеджмент организации включает в себя управление персоналом как гибкой и динамичной организационной системой, способной самостоятельно и быстро реагировать на конъюнктуру рынка, условия конкуренции, изменчивую внешнюю и внутреннюю среду.

Руководство и управление персоналом организации это сложное социально-экономическое информационное и организационно-технологическое явление, процесс и специфическая деятельность, сталкивающаяся со сменой состояний, качеств объекта и субъекта управления.

2. Практическая значимость

Согласно теории Митчелла-Хауза руководитель (лидер) играет основную роль в мотивации удовлетворенности и качества исполнения работы сотрудниками.

Выделяют четыре основных лидерских стиля:

1) директивный – починенные не участвуют в принятии решений.

2) поддерживающий – руководитель доброжелательно настроен к интересам подчиненных.

3) поощряющий участие – руководитель получает и использует предложения сотрудников при принятии решений.

4) ориентирующий на достижение цели – руководитель ставший цели перед сотрудниками и проявляет доверие в возможности достигнуть их.

Модель использует следующие ситуационные факторы: характеристики последователей – веры в предопределенность результатов; склонность к подчинению; способности; организационные факторы – содержание и структура работы; система формальной власти; культура группы; поведение последователей (подчиненных) – удовлетворенность работой (хорошо работаю - хорошо получаю); мотивация (если приложу усилия, то будут результаты и за эти результаты буду вознагражден соответственно). Согласно модели эффективная комбинация стилей зависит от ситуации. В своем руководстве модели используется определенный стиль руководителя.

Стиль руководителя – это манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным. Начало развития теории стилей руководства было положено К. Левиным, который в 1938 г. предложил три типа стилей.

Тип	Описание стиля
Авторитарный (диктаторский)	Характерны: деловые краткие распоряжения, запреты с угрозой, неприветливый тон с подчиненными, субъективные похвала и порицание. Позиция руководителя – вне группы, выше группы. Дела в коллективе планируются руководителем заранее, решение принимаются единолично (что и как делать), голос руководителя – решающий. Подчиненные знаю лишь непосредственные, ближние цели, дальние – неизвестны.
Демократический	Руководитель доводит до подчиненных инструкции в форме предложений. Для него характерны: товарищеский тон, уважительное, внимательное отношение к подчиненным. Распоряжения и запреты сочетаются с дискуссиями, похвала и порицание – с советами. Позиция руководителя – внутри группы, коллектива. Мероприятия не заранее, а в группе. Решения принимаются на основе коллегиального обсуждения. За реализацию предложений отвечают руководитель и подчиненный.
Попустительский	Для руководителя характерны: отсутствие похвалы и порицаний, полная отстраненность руководителя от дел коллектива, отсутствие сотрудничества. Члены группы работают самостоятельно, руководитель сам является членом группы. Дела в группе идут сами по себе. Руководитель не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгрупп.

В дальнейшем при изучении теории руководства исследователя выделили две переменные:

- структура отношений – образцы поведения, с помощью которых руководитель организует и определяет структуру отношений в группе: определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов.

- отношения в рамках этой структуры – образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между руководителем и подчиненными; дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатии и гармония, чувствительность друг к другу, желание сделать друг другу доброе.

Исследование показало, что руководители, поведение которых характеризуется одновременно наличием двух переменных, более эффективны в своей деятельности, чем те, у которых поведение характеризовалось только одной из них.

В результате применения этой модели были получены следующие выводы:

1) чем больше внимания уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с работой, тем больший эффект достигается при следующих условиях: сильное давление, оказываемое кем-то (кроме руководителя) с целью получения соответствующих результатов; задание удовлетворяет работников; работники зависят от руководителя в получении информации и указаний о том, как делать работу; работники психологически подготовлены быть полностью инструктированными руководителем; соблюдается эффективный масштаб управляемости;

2) усиленное вниманием отношением в структуре и всему тому, что соответствует нуждам и желаниям работников, дает эффект тогда, когда задания являются рутинными и непривлекательными для работников; работники предрасположены и готовы к участию в управлении; работники должны сами научиться чему-то; работники чувствуют, что их участие в принятие решений влияют на уровень выполнения работы; не существует значительных различий в статусе между лидером и работниками.

3) эффективность руководства зависит от ряда других факторов, которые 7не были учтены в модели организационной культуры; используемой технологии; ожидания от использования определенного стиля руководства; моральной удовлетворенности от работы с руководителем определенного стиля.

Развитие теории стилей всегда сопровождалось появлением новых моделей поведения руководителя, расширением классификации стилей.

Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителя от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т.д.), что обуславливает крайне низкие результаты работы и минимальное количество конфликтов и проблем.

Возможно несовпадение формы и содержание действий руководителя, например, внешне используется форма демократического стиля (демонстрация внешнего расположения, вежливости к подчиненным, проводится обсуждение проблемы), но в действительности решение руководителем давно уже принято единолично (маскировка авторитарного руководителя под демократического).

Уровень развития сотрудника, коллектива	Форма управленческого поведения
Низкий: не хотят работать, не умеют работать, низкая квалификация, недобросовестные работники.	«Авторитарное указывание»: 1) четкие указания, что и как делать, инструктаж. 2) постоянный контроль работы. 3) когда необходимо, наказывайте, отмечайте ошибки и хорошую работу, поощряйте хорошие результаты работы.
Средний: хотят работать, но еще не умеют работать, недостаточно опыта, хотя обладают определенными базовыми навыками, старательны и добросовестны.	«Популяризация»: 1) указания, инструктаж в популярной форме. 2) регулярный контроль работы. 3) уважительно, доброжелательное отношение. 4) интенсивное общение. 5) при необходимости – приказывать. 6) вознаграждать позитив.
Хороший: хотят и умеют работать – имеют базовые навыки и квалификацию, достаточные для большинства технических аспектов работы. Дальнейшее развитие такой группы сотрудников требует, чтобы они в своей работе брали на себя больше ответственности и чтобы их моральное состояние оставалось хорошим.	«Участие в управлении»: 1) проводите консультации с сотрудниками по отдельным проблемам. 2) поощрять инициативу подчиненных 3) предоставлять больше свободы 4) ограничивать прямые указания и контроль 5) создавать системы самоконтроля сотрудников 6) ставьте цели, не уточняя способ их достижения 7) широко общайтесь 8) вознаграждайте активность, инициативу.
Высокий: хотят и умеют работать творчески – экстраспециалисты, достигшие высокой квалификации, ответственные, инициативные работники.	«Передача полномочий»: 1) ставьте проблему, проясняйте цели и достижения согласия по отношению к ним. 2) предоставьте необходимые права, полномочия сотруднику для самостоятельного решения 3) избегайте вмешательства в дела 4) самоуправление и самоконтроль у сотрудников 5) если вас просят, оказывайте поддержку 6) серьезно реагируйте на просьбы; вознаграждайте творческие решения проблем.

Использование теории стилей в направлении выделения наиболее эффективного менеджера привели к изменению взглядов на то, каким должен быть современный менеджер.

Новая концепция управления 80-х годов ХХ века предполагала новый тип руководителя, для которого характерно стремление к наилучшей организации работы подчиненных, который не настолько бессердечен, автократичен и зависим от компании, как «деловые люди» 50-х годов, но вместе с тем все еще обособлен от людей и эмоционального малодоступен.

Последующие исследования современной американской корпоративной культуры показали, что в ней имеется 4 основных типа менеджеров:

Тип	Описание
«Мастер»	Менеджер придерживается традиционной системы ценностей, включая рабочую этику и уважение к другим людям. Окружающие оцениваются им преимущественно с точки зрения того, насколько они творчески относятся к своим обязанностям. Однако он бывает настолько поглощен предметов собственных творческий изысканий, что оказывается не в состоянии управлять сложными и изменчивыми организационными системами.
«Борец с джунглями»	Страстно стремится к власти. Воспринимает себя и окружающих в «человеческих джунглях», где каждый стремится съесть другого. Интеллектуальные и другие психологические ресурсы направлены преимущественно на обеспечение собственной безопасности и благополучия. Коллег по работе он обычно рассматривает как конкурентов или врагов, а подчиненных – как средство в борьбе за власть. Выделяются два подтипа: «львы» и «лисы». «Львы»-это победители, которые добились успеха и строят свою «империю», «Лисы», устроив свои норы в корпоративной организации, продолжают ловко и расчетливо продвигаться дальше. Благодаря предприимчивости им удается быстро подняться по служебной лестнице. Однако их планы в конце концов рушатся в результате ответных действий тех, кого они в свое время обманули или использовали в корыстных целях.
«Люди компании»	Они идентифицируют себя с организацией, к которой сами принадлежат. Если они психологически слабы, то стремятся подчинить себя другим и скорее добиться безопасности, нежели успехов. Будучи не волевыми и достаточно сильными, они стремятся к признанию со стороны окружающих, к повышению степени сплоченности корпорации. Наиболее творческие из них создают в компании атмосферу сотрудничества и дружелюбия, однако оказываются не в состоянии успешно устраивать дело в условиях сильной конкуренции.
«Игрок»	Он рассматривает деловую жизнь вообще и свою работу в частности как своеобразную игру, любит рисковать, но с расчетом и часто увлекается новшествами. В отличие от «борцов с джунглями», он стремится не к созданию собственной «империи», а к удовлетворению от победы самой по себе. Главная заботы – приобрести известность победителя. Среди современных корпоративных менеджеров наиболее широко представлен именно последний тип.

У руководителей, занимающих наиболее высокие посты, влияние с чертами «игроков» присутствуют характеристики «людей компании». Они ведут игру в основном в интересах компании, идентифицируя себя с ней. Стимулируя интерес к работе у своих подчиненных, они поощряют тех из них, которые способствуют успехам корпорации, и наказывают тех, кто препятствует им.

По мере продвижения вверх по служебной лестнице их собственные интеллектуальные способности совершенствуются, а черты характера приобретают такую психологическую структуру, в которой способны сочетаться очень разные, порой даже противоположные черты; стремление к сотрудничеству и конкуренции, лаконичность системы руководства и нетерпимость к бюрократизму, склонность к риску и трезвый расчет и т.д.

Однако все это касается в основном интеллектуально-волевых, а не эмоционально-душевных качеств, т.е. тех черт личности, которые необходимы руководителю для правильного обращения с людьми.

Исследователи Блейк и Моутон развили теорию стилей и показали, что можно научиться компетентному руководству, и опровергли ранние личностные теории, отмечавшие важность врожденных качеств. Менеджер может учиться руководить, используя обратную связь и критику со стороны коллег, чтобы изменить или улучшить стиль своего управления. Новая классификация стала разделять менеджеров на ориентированных на выполнение задания и ориентированных на людей.

1.9 «Либерал» - максимум внимания к людям, 9.9 «Организатор» - управление командой,

минимум к работе, целенаправленная политика высокая степень самостоятельности внутри

на удовлетворение потребностей людей приводит команды, ведут к доверию, уважению,

к возникновению дружеской атмосферы и спорной инициативе и высоким результатам.

работе.

5.5 «Манипулятор» - управление организацией людей,

балансирование между необходимостью выполнения работы

и удовлетворения потребностей людей.

1.1 «Пессимист» – минимальное управление, 9.1 «Диктатор» - эффективность достигается

направленное только на сохранение жесткой организацией труда, интересы людей

коллектива. учитываются мало.

Направленность на выполнения задания, классификация Блейка-Моутона.

Сама классификация стилей Блейка-Моутона показывает, что не существует абсолютно эффективного стиля без учета специфики должности и руководимого коллектива.

Однако обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу основателей модели о том, что независимо от ситуации стиль 9.9 – является лучшим.

Управленческое поведение принимает разные формы в зависимости от того, каково соотношения между употреблением власти руководителем и зоной предоставляемой свободы для подчиненных.

Употребление

Власти

Руководителем

присоединение

консультирование

тестирование

инструктаж

приказ

Зоны свободы

подчиненного

Управленческое поведение по Таннебауму и Шмидту определяется параметром вдоль горизонтальной оси.

Приказ- лидер решает как организовать выполнение задачи, приказывает персонально человеку, чтобы заставить его выполнить волю лидера.

Инструктаж – лидер решает, как организовать выполнение задачи, приказывает, но объясняет подчиненному зачем, почему и как нужно сделать, чтобы заставить человека выполнить правильно указания лидера.

Тестирование – лидер выбирает линию, которой надо следовать перед тем, как браться за работу, учитывает мнения ограниченного круга экспертов-специалистов, при необходимости может менять свое мнение.

Консультирование – лидер определяет проблему, предлагает альтернативные планы действий, ищет и учитывает предложения подчиненных о действиях, которые требуется предпринять.

Присоединение – лидер определяет проблему и присоединяется к процессу выработки альтернативных вариантов действий совместно с подчиненными, альтернативы оцениваются и принимается окончательное решение.

Ситуационный подход используется при построение системы управления персоналом, но этот подход находит свое применение при описание поведения людей в организации. Теории основанные на ситуационном подходе, стали следующим этапом развития теории управления персоналом и управленческого поведения.

3. Заключение.

Обобщенно можно выделить две формы управленческого поведения:

1) директивное поведение – руководитель определяет структуру решения, контроль, надзор.

2) ситуационное поведение – основанное на положении, что не существует никакого оптимального стиля руководства: успешное поведение определяется не одним фактором, а ситуацией в целом.

Управление всегда целевое, но в теории управления персоналом целевой подход используется для того, чтобы разработать особые методы управления людьми. Теории, в той или иной мере использующие идеи целевого подхода при выборе стиля руководства, являются прямым развитием ситуационных моделей.

Список использованной литературы.

1. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. М. Норма 2002 г.

2. Мильнер Б.З. Теория организации М. Инфра 1999 г.

3. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом. Москва 2004 г.

4. Вечканов Г.С., Вечканова Г.Р. Современная экономическая энциклопедия. СПБ «Лань» 2002 г.