Психология принятия управленческих решений по кадрам в органах правопорядка

Психология принятия управленческих решений по кадрам в органах правопорядка

ПСИХОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПО КАДРАМ В ОРГАНАХ ПРАВОПОРЯДКА

1. Общая психологическая характеристика управленческих решений по кадрам в органах правопорядка

В значительной мере, эффективность деятельности работников органов правопорядка зависит от качества и обоснованности принимаемых управленческих решений по кадрам, использования в процессе их принятия психологических и управленческих знаний. Область управленческих решений по кадрам составляют следующие направления работы с персоналом:

1) профессиональный отбор работников, соответствующих профессиографическим требованиям применительно к деятельности на соответствующих должностях;

2) расстановка кадров в соответствии с их подготовленностью и необходимыми психологическими качествами в конкретных должностях;

3) ввод в строй (адаптация к новой должности, оказание помощи, наставничество, контроль за работой и т.д.);

4) профессиональная подготовка, в том числе профессионально-психологическая подготовка;

5) текущее управление персоналом (определение должностных обязанностей и круга служебных заданий, оценка эффективности деятельности, стимулирование, мотивированное управление и т.д.);

6) перемещение кадров (выдвижение в резерв на вышестоящую должность, назначение на новую должность, увольнение из правоохранительных органов за нарушение законности и служебной дисциплины и т.д.).

Каждое управленческое решение по кадрам нуждается в психологическом обеспечении. Такое психологическое обеспечение включает в себя наличие необходимой психологической информации о работниках, в отношении которых принимается то или иное управленческое решение, а также достаточную психологическую подготовленность лиц, правомочных принимать такое решение. Например, что представляет собой психологическое обеспечение в отношении принятия управленческих решений по отбору кадров.

Во-первых, отбор кадров должен строиться на основе определенных принципов. Среди этих методологических принципов отбора отмечает следующие: принцип актуальности; принцип практичности; принцип научной обоснованности; принцип системного подхода; принцип прогнозирования развития личности; принцип активности отбора; принцип обучения кадров; принцип объективности испытаний; принцип всережимности испытаний; принцип оптимальности условий по отношению к возможностям испытуемого; принцип сочетания отбора и консультирования по профессиональному развитию.

Во-вторых, для обоснованности принятия управленческого решения необходима профессиограмма (комплекс профессиональных требований к кандидату) по каждой основной специальности правоохранительных органов (оперативный работник, следователь, судья и т.д.). Составной обязательной частью профессиограммы является психограмма (комплекс требований к личностным качествам кандидата).

В-третьих, должно быть обеспечено объективное тестирование кандидатов на должности, выявление их профессиональных возможностей и личностных качеств. Объективность и надежность психологической информации о кандидате обеспечивается посредством применения современных психодиагностических методик и зависит от подготовленности в области психодиагностики лиц, применяющих соответствующие методы и составляющих заключение о степени пригодности (или непригодности) кандидата к работе в соответствующей должности. Кроме того, выделяются так называемые "группы риска" при отборе кандидатов в правоохранительные органы. Нахождение в "группе риска" не ставит вопрос о непригодности кандидата к соответствующей правоохранительной деятельности, но требует дополнительной воспитательной и психокоррекционной работы с ним. Так, при отборе кадров в органы внутренних дел Российской Федерации определены 7 "групп риска". Например, группа 4 включает в себя лиц, имеющих акцентуации характера, что свидетельствует о наличии патологических характерологических качеств, группа 7 - обнаруживающих пониженные способности приспособления к психическим, эмоциональным и физическим нагрузкам и т.д.

При наличии указанных факторов психологического обеспечения принятие управленческого решения приобретает более высокий качественный уровень и объективность. Каждое управленческое решение по кадрам представляет собой психологическую задачу, решение которой обеспечивается надежностью и достаточностью психологической информации о работниках органов правопорядка, психологической грамотностью и установкой на применение психологических данных у лиц, принимающих конкретное решение.

2. Процесс принятия управленческих решений по кадрам

По своей психологической сущности принятие решения есть процесс мышления лиц, ответственных за разработку и принятие этого решения (руководителей, работников кадрового аппарата, практических психологов органов правопорядка и т.д.). Процесс принятия управленческих решений по кадрам состоит из ряда этапов. (См. Китов А.И. Указ. соч.с.307-317)

1. Поиск, обнаружение и изучение проблемной ситуации в работе с персоналом органов правопорядка. Часто под проблемной ситуацией понимают ситуацию, возникающую перед субъектом при выполнении такого задания, которое требует открыть или усвоить некоторые субъективно новые ранее неизвестные знания или способы действия (А.М. Матюшкин). Ясно, что проблемная ситуация заставляет людей думать, размышлять о том, как улучшить работу с персоналом. В управлении персоналом проблемные ситуации часто возникают при выборе человека из числа многих кандидатов при назначении на должность руководителя, наложения взыскания за нерадивую работу, зачислении в резерв на выдвижение, увольнение из правоохранительных органов и т.д.

2. Формирование информационной модели проблемной ситуации. Информационная модель проблемной ситуации при подготовке управленческого решения по кадрам представляет собой совокупность различных сведений, в том числе психологических, о конкретных работниках или кандидатах на занятие конкретной должности, перемещение, стимулирование и т.п.

3. Формирование концептуальной модели проблемной ситуации. Концептуальная модель отражает собой усвоение имеющейся информации о конкретных работниках, понимание ядра ситуации и необходимости принятия управленческого решения по кадрам. Здесь возникает собственное субъективное видение проблемной ситуации руководителем, кадровыми работниками и т.д. Очень важно, что на этом этапе формируется установка на необходимость принятия конкретных решений в сфере управления персоналом органов правопорядка.

4. Разработка вариантов решений, их прогностическая оценка. Разработка вариантов решения связана с конкретными ситуациями кадровой работы. Например, возможные ситуации при выборе кандидата на должность:

а) один кандидат и несколько вакансий;

б) несколько кандидатов и множество вакансий;

в) одна вакансия и несколько кандидатов;

г) один кандидат и одна вакансия и т.д.

5. Выбор оптимального решения по кадрам и его документальное оформление. Выбор решения всегда сопряжен с определенной долей риска и ошибки, так как проблемные ситуации в сфере управления персоналом обладают большой долей вероятности. Поэтому обычно большое внимание уделяется количественной и качественной оценке всех возможных вариантов решений.

Поскольку процесс принятия управленческого решения по кадрам, как уже говорилось, представляет собой процесс мышления, то можно использовать некоторые эвристические приемы и принципы для преодоления трудностей мыслительной деятельности:

разделение проблемы на части и всесторонняя работа с отдельными частями, затем деление последних на части и т.д. Р. Декарт советовал при принятии решения расчленить каждую изучаемую задачу на столько частей, сколько можете и на сколько это потребуется Вам, чтобы их было легко решить;

Полезно при принятии решений по кадрам использовать различные методы организации коллективной деятельности:

конференцию идей или психологический штурм (проведение основывается на декларировании 4 правил - приветствуются любые идеи, и поощряется любая фантазия; критика запрещается, оценка идей производится после окончания конференции экспертами; приветствуется разнообразие и множество идей; приветствуется развитие идей другого участника конференции);

3. Психология организации исполнения управленческих решений по кадрам

Побуждение исполнителя к активному уяснению задания. Исполнительский замысел руководителя, после принятия решения, начинает свое воплощение в жизнь и конкретные дела с уяснения его исполнителями, с повышения их психологической готовности к действиям. От того, насколько полно и правильно удается руководителю передать свой замысел исполнителям, насколько глубоко он будет отражен в их сознании зависит его дальнейшее исполнение. Этот процесс протекает успешно при решении руководителем трех психологических задач:

побуждения исполнителей к активному уяснению задания, условий и способов его выполнения,

Доведение заданий протекает успешно, когда оно становится взаимодействием: активным и правильным разъяснением задания руководителем и стремлением к его уяснению исполнителем. Понимая это, опытные руководители побуждают подчиненного к активному уяснению задания, стремятся вызвать у него внимание и интерес, стремление к серьезному и глубокому его уяснению. Образно говорят, что "информация усваивается лучше, если она поглощается с аппетитом". Побуждение к активному усвоению задачи позволяет так же начать процесс мобилизации исполнителей.

Доведение задания протекает в процессе общения. Поэтому необходимо установление психологического контакта, взаимного понимания и использование эффективных приемов. Более благоприятные психологические условия создаются при непосредственном контакте. Доведение задания с использованием технических средств и почты в известной степени обезличивается и что-то теряет в психологическом воздействии. Еще большие упущения могут возникать при доведении заданий через третьих лиц и этого необходимо избегать.

Руководитель может применять различные приемы, варьируя их в зависимости от особенностей подчиненного и сложности выполняемого поручения. Так, он может акцентировать внимание подчиненного на значимости задания и профессиональном доверии к нему: "то, что я скажу, очень важно", "прошу обратить особое внимание", "я знаю, что Вы очень заняты, но я надеюсь...", "я долго выбирал кому поручить..., надеюсь на Ваши знания" и т.п.

Следует учитывать, что перегруженный заданиями подчиненный может не проявить активности к усвоению нового задания. Побуждающее значение оказывает страстная, убежденная форма изложения задания руководителем, его уверенность в возможности подчиненного выполнить поручение качественно и в срок. Известно, что общая постановка задачи: "окажите помощь", "составьте план", "разработайте мероприятия" и т.п. обладает меньшей мотивирующей силой и не так способствует четкому усвоению замысла руководителя, как конкретная. При доведении задания группе исполнителей целесообразно сформулировать ответственность каждого за определенную часть поручения и указать формы взаимодействия.

Наблюдения показывают, что большей побуждающей силой обладают задания с меньшим сроком исполнения. Чересчур большой срок исполнения, "с запасом", расхолаживает исполнителей, не создает необходимого стремления к быстрейшему его воплощению.

Формирование образа исполнительских действий у подчиненных. Правильное понимание задания исполнителем находит свое психологическое выражение в возникновении у него отчетливого мысленного представления о том, что, когда, где, как, с кем надо сделать, т.е. образа исполнительских действий. Этот образ должен обладать необходимой:

полнотой, т.е. содержать все существенные для исполнителя данные о предстоящих действиях;

а) кто и с кем взаимодействует;

б) как осуществляется связь и обмен информацией;

в) время и продолжительность взаимодействия;

г) место взаимодействия;

д) этапы взаимодействия;

е) способы взаимодействия;

ж) резервы взаимодействия.

Формы и детальность доведения задания варьируют в зависимости от сложности и ответственности предстоящего задания, индивидуальных особенностей исполнителей и условий обстановки. Чаще всего руководитель:

ставит конкретные задачи старшему группы и каждому исполнителю; доводит цели выполнения задания;

Процессуально оформление образа протекает как восприятие информации исполнителем, уяснение информации и закрепление ее в памяти.

Важно настойчиво добиваться осмысленного усвоения задания. В народе метко говорят: "Человек смотрит глазами, а видит умом". Следует считаться с особенностями восприятия речи, уяснения смысла речевого высказывания, когда особо значимы его словарный строй, экспрессивная сторона (выразительная, эмоциональная, мимика и жесты руководителя). Разъясняя задачу подчиненному, следует говорить понятно, убедительно и четко, употреблять образные выражения, сопровождать высказывание выразительными жестами, когда необходимо использовать схемы, карты, макеты, фотографии. Учитывая, что восприятие речи необратимо, говорить умеренным темпом (60-90 слов в минуту), повторять важные положения, произносить их с ударением, делать паузы, говорить убежденно. Разъяснять задачу и способы ее выполнения с необходимой степенью подробности. В ряде случаев целесообразно пролонгированное доведение задач: в начале дать небольшую дозу информации, а по мере того, как исполнитель будет добиваться определенных результатов, прибегать к новым разъяснениям.

Руководителю следует четко формулировать задачу, определенно описать конечный результат (что конкретно должен добиться исполнитель), разъяснить условия предстоящей работы, предупредить о трудностях, посоветовать способы их преодоления, назначить сроки выполнения. Нередко целесообразно разъяснить мотивы решения. Люди недостаточно высокого культурного уровня часто предпочитают слепо следовать указаниям. С повышением же культуры и образовательного уровня человеку трудно подчиниться без понимания сути дела. Для думающего человека важно понять не только содержание поставленной перед ним задачи, но и мотивы задания, его более широкие цели. Особое внимание следует уделять разъяснению прав и обязанностей, границ ответственности. Разъяснение заданий должно быть достаточно определенным в обязывающей части, чтобы ни у кого не возникла мысль, что их можно не выполнить.

Целесообразно поручить исполнителю самому решить некоторые вопросы о способах действий. Подчиненный, перегруженный инструкциями, порой склонен делать только то, что ему указали. Короткое и ясное задание ему также легче понять. В относительно простых условиях, не содержащих особых неожиданностей, задания лучше ставить более четко и, наоборот, - в общих чертах, когда границы действий исполнителя предвидеть трудно. Однако последнее обстоятельство не дает права на расплывчатое формулирование ответственности исполнителя и той цели, которой он должен добиться.

Следует избегать заданий со сроками "немедленно", "срочно". Они нередко свидетельствуют о бесплановости в работе руководителя и создают в коллективе обстановку горячки, нервозности, торопливости, небрежности, нарушают ритмичность в работе.

Руководителю полезно позаботиться и о том, чтобы основные положения доводимой до подчиненного задачи крепко запали в память. Без этого придется смириться с последующими заявлениями типа: "А Вы мне этого не говорили". Обычно сознательное и заинтересованное усвоение задачи обеспечивает и более прочное запоминание ее. Чрезмерно длинное инструктирование создает предпосылки для частичного забывания важных положений. Целесообразно прибегать к повторам, более обстоятельному разъяснению главного. Слова "запомните", "запомните надолго", "запомните это ...", обеспечивая установку на запоминание, повышают его эффективность. При необходимости требовать записи исполнителем основных положений задания, повторения им отдельных положений, задавать контрольные вопросы. Запись о задании, сделанная руководителем на глазах у подчиненного, способствует его лучшему запоминанию.

Проверка наличия у подчиненных необходимых для выполнения заданий знаний, навыков и умений и их совершенствование. На восприятие и усвоение нового человеком всегда влияет его личный опыт, уровень подготовленности. С этим приходится считаться и руководителю при доведении заданий. Осуществляя его, он исходит из своего мнения о подготовленности, в том числе психологической, конкретного подчиненного. Опытные руководители нередко в ходе доведения задания задают несколько контрольных вопросов, чтобы убедиться в правильности своего мнения. Может случиться и так, что для выполнения задания необходимо точное знание какого-то правового документа, понимание вида производства и т.п. В этом случае руководитель поручает подчиненному, прежде чем приступить к заданию, изучить необходимые материалы или проконсультироваться с опытными людьми. Когда же руководитель поручает новое сложное задание сотруднику, в подготовленности которого у него есть сомнение, он должен провести специальную проверку. Если в ходе ее сомнения подтвердятся, должны быть приняты соответствующие меры в виде:

развернутого инструктажа;

Можно заключить, что доведение задач до исполнителей - психологи- чески насыщенный акт работы. Он эффективен, когда осуществляется с полным учетом его психологических особенностей и с целеустремленным достижением необходимого психологического результата - повышение психологической готовности подчиненного к выполнению принятого управленческого решения.

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ

1. Антонян Ю.М., Еникеев М.И., Эминов В.Е. Психология преступника и расследований преступлений - М.: Юрист,1996

2. Бассин Ф.В. Проблема бессознательного. Знание-сила,1982,N 10

3. Бехтерев В.М. Об экспериментальном психологическом исследовании преступников - СПб.: тип. "Энергия", 1902

4. Борисова С.Е. Профессиональная деформация сотрудников милиции и ее личностные детерминанты. Авт. дисс. на соиск. уч. степ. канд. психол. н. -М.: Академия управления МВД России,1998

5. Быков В.М. Криминалистическая характеристика преступных групп. Ташкент: ВШ МВД СССР,1986

6. Водолазский Б.Ф. Психология осмотра места происшествия. Учебное пособие. - Омск: Омская ВШ МВД СССР,1979

7. Выготский Л.С. Проблемы возрастной периодизации детского развития., ж. "Вопросы психологии",1972, N2

8. Гриндер Д., Бэндлер Р., Структура магии: Пер. с англ. М.: Каас,1995

9. Джемс У. Психология - М.:1922

10. Криминология: Учебник / Под ред. акад. В.Н. Кудрявцева, проф. В.Е. Эминова - М.:"Юрист",1995

11. Китов А.И. Психология управления - М.: Академия МВД СССР,1979

12. Макдональд В. Руководство по субмодальности - Воронеж: НПО "МОДЭК",1994

13. Основные виды деятельности и психологическая пригодность к службе в системе органов внутренних дел /справочное пособие/. Под ред. Бовина Б.Г., Мягких Н.И., Сафронова А.Д. - М.:МВД РФ,1997