Современные методы аттестации

Современные методы аттестации

ОГЛАВЛЕНИЕ

Вступление. Из истории аттестации……………………………………….3 стр.

Глава 1. Теоретические основы проведения аттестаций…………………6 стр.

1.1. Разработанность методов аттестации в трудах отечественных и зарубежных ученых………………………………………………….6 стр.

1.2. Общая характеристика методов аттестации персонала……...16 стр.

Глава 2. Изучение практики проведения аттестации персонала……….51 стр.

                   2.1. Проблема применения методов аттестации персонала……...51 стр.

                   2.2. Пути совершенствования методов проведения аттестации…53 стр.

Заключение ………………………………………………………………...66 стр.

Библиографический список……………………………………………….71 стр.

Приложение 1………………………………………………………………72 стр.

Приложение 2………………………………………………………………73 стр.

Приложение 3………………………………………………………………74 стр.

Приложение 4………………………………………………………………75 стр.

Приложение 5………………………………………………………………76 стр.

Приложение 6………………………………………………………………77 стр.

Приложение 7………………………………………………………………78 стр.

ВСТУПЛЕНИЕ

Определение успешности профессиональной деятельности отнюдь не изобретение нашего века. Уже в середине III столетия до н.э. в Древнем Вавилоне проводились испытания выпускников в школах, где готовились писцы. За 2200 лет до н.э. в Древнем Китае уже существовала система проверки способности лиц, желавших занять должность правительственных чиновников. Это было важным средством отбора достаточно способных, эрудированных и , главное, лояльных по отношению к власти людей для последующего их использования на административной службе.

Различные экзамены устраивались и в период средневековья. Например, в 70-х гг. ХIV столетия во Вьетнамском государстве была проведена переаттестация всех военных и гражданских чиновников, что позволило организовать проверку государственного аппарата во всей стране. Это способствовало тому, что Вьетнам вновь стал сильным и жизнеспособным феодальным государством.

Выше сказанное говорит о том, что испытание индивидуальных способностей и профессионализма работников является важной и неотъемлемой частью общественной жизни многих государств.

В нашей стране зарождение аттестации относится к концу 60-х гг. и связано с утверждением Госкомитетом по науке и технике и Госстроя СССР в мае 1969 г.

«Положение о порядке проведения аттестации работников научно-исследовательских, проектных, проектно-конструкторских, технологических организации и научно-исследовательских подразделений высших учебных заведений». «Положение о порядке проведения аттестации руководящих инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта  и связи», утвержденное в 1973 г., подтверждало правомерность применения аттестации во всех отраслях народного хозяйства. Правда, аттестации подлежали только те работники предприятий, которые не назначались вышестоящим органом.

Развитие аттестационной процедуры протекало неспешно и благопристойно. Отрицательное заключение аттестационной комиссии были весьма редки, а продвижение по служебной лестнице вообще никак не соотносилось с аттестацией.

В период экономический реформ многие организации отбросили аттестацию вместе с другими инструментами управления, присущими командной экономике. Это было сделано совершенно напрасно.

Естественно, что в период массового сокращения штатов, которое одно время имело место во многих организациях нашей страны, руководителям было не до аттестации.

Но последствием такого бездумного увольнения людей стала потеря и ценных сотрудников, которые могли бы вывести свои организации из кризиса, уже к середине 90-х годов большая часть организаций стала возвращаться к аттестации как форме довольно полной и эффективной оценки персонала.

От персонала кроме выполнения должностных обязанностей на высоком уровне, стали требовать включенности в корпоративную культуру организации, креативности  в работе, умения работать в команде, развития коммуникативных навыков. С приходом в Россию рыночных отношений рабочая сила стала рассматривать как товар, который можно продать, купить и перекупить. Работник должен уметь трудиться в условиях конкуренции. Поэтому в такой ситуации при оценке персонала на первый план выходят такие аспекты как индивидуальные способности, наличие потенциала роста, ориентация на достижения результата.

Становление рынка в нашей стране уже поставило ряд новых задач, решения которых невозможно на базе старых представлений, подходов, методов.

Развиваясь современные Российские компании все больше внимания уделяют управлению персоналом, выделяя этот аспект менеджмента в отдельную функцию. Человеческие ресурсы, как любые другие нуждаются в оценке и планомерном развитии. Признанным способом оценки персонала в современном HRM является процедура аттестации персонала. Поэтому актуальность темы является изучение (исследование) процесса аттестации как комплексного метода оценки персонала.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОВЕДЕНИЯ АТТЕСТАЦИИ

1.1 РАЗРАБОТАННОСТЬ МЕТОДОВ АТТЕСТАЦИИ В ТРУДАХ ОТЕЧЕСТВЕННЫХ И ЗАРУБЕЖНЫХ УЧЕНЫХ

Решение любой практической ситуации невозможно без знания и анализа теории, четкого представления о целях и способах решения задач, аттестация – не исключение. Оценка работы персонала является на сегодняшний день одним из важных направлений деятельности кадровиков.

Итак, что же такое аттестация?

Аттестация персонала (оценка соответствия занимаемой должности) – процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени.

Очень важно понимать, что при оценке (аттестации) происходит не сравнение сотрудников между собой, а имеет место сопоставление “сотрудник – стандарт работы”. Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше или меньше соответствует стандарту работы, чем другой.1

Аттестация и комплексная оценка персонала являются неотъемлемой частью хорошо поставленной кадровой службы любой современной организации. Это своего рода критерий и залог ее конкурентоспособности и устойчивости на рынке, показатель качества управления – важнейшего на сегодня фактора успеха в конкурентной борьбе. Правильно построенная система аттестации и оценки персонала – первый показатель уровня и качества кадровой работы компании.

Несмотря на важность оценки и аттестации персонала, во многих организациях в РФ вообще отсутствуют какие-либо методы оценки сотрудников или используются системы оценки персонала и корпоративной культуры.

Понятие аттестации и оценки персонала в нашей практике и в зарубежной теории управления персоналом различны. В Российской практике под аттестацией понимается то, что в зарубежных компаниях относится к оценке персонала.

На Западе согласно теории управления персоналом аттестация – это подведение итогов работы сотрудника по завершении срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным его должности требованиям, требованиям должностной инструкции, которые были положены в основу трудового контракта.

Оценка персонала в науке управления – система периодической (регулярной) оценки результатов труда работника или продемонстрированных навыков, подходов к выполнению работы в соответствии с целями и задачами (результатами) деятельности, установленными для данной должности.1

В Советские времена инструментов для оценки персонала было совсем немного: оценочное интервью и аттестационная комиссия.

Конечно, в соответствующих органах имелись и другие инструменты и методы, но за пределы сферы из деятельности этот инструментарий не распространялся. Да и те два инструмента носили в большей степени формальный характер. Проблема отбора при приеме на работу и при назначении на вышестоящую должность, по сути, не существовало. Но вот грянула перестройка, распад СССР и ситуация коренным образом изменилась. Появилась необходимость в надежном оценочном инструментарии, и взоры оценщиков обратились к Западной практике проведения аттестаций.

За последние 20-30 лет в мировой практике управления наметилось универсальное решение в области аттестации персонала. Ключевые стандарты:

·        Компетенции. Аттестация персонала проводится с опорой на анализ компетенций сотрудника. Это не только навыки и знания, но и мотивация на их использования, а если говорить об анализе деятельности за отчетный период, – их реальное применение.

При оценке сотрудника используют три группы компетенции.

Первая: общекорпоративные ценности, приверженность которым обязательна для всего персонала.

Вторая: специфические навыки и знания, обусловленные рабочим местом.

Третья: реальные результаты за отчетный период.

·        Факт производственного поведения – единица анализа непосредственно наблюдаемого производственного поведения сотрудника, связанного с его компетенциями, а также инструмент обоснования аттестационной оценки.

·        Поведенческие шкалы (BARS) – шкалы с поведенческими индикаторами, созданные для каждой компетенции и позволяющие провести более объективную и быструю оценку и самооценку работника.

·        Пятибалльная шкала оценки сотрудника в целом и его отдельные компетенций: А(+2) – выдающееся поведение, В(+1) – поведение выше ожидаемого, Е(-2) – неудовлетворительное поведение.

·        Непосредственный руководитель дает оценку работнику и беседует с ним по итогам аттестации.

Зарубежные компании имеют достаточно обширный опыт и давно сложившуюся систему управления персоналом. Наиболее распространенный и применяемый у нас метод управления по целям (МВО). Впервые понятие управления по целям было введено Питером Друкером в 1954 г. этот метод базируется на том, что руководящим лицам в процессе деятельности организации следует сотрудничать с подчиненными для выработки целей организации, что дает подчиненным возможность использование самоконтроля результативности труда.

Смитт и Кендалл разработали так называемую шкалу рейтингов поведенческих установок: данный метод основан на использовании решающих ситуаций, которые служат ключевыми позициями на шкале. Эти методы подробнее будут рассмотрены ниже.

Наиболее точным и информативным методом оценки профессиональных и личностных качеств сотрудников является Ассессмент-центр.

Впервые центр оценки персонала как процедуру работы с персоналом применили в компании AT&T (США) в 1954 году, в рамках исследовательской деятельности. А уже с 1958 года процедура ассессмента стала широко применяться в бизнес-практике в США и других странах мира. К 1970 году эта цифра возросла до 2000 компаний.

Данный метод позволяет оценить пригодность человека к конкретной работе, а также его потенциал возможности для продвижения по карьерной лестнице путем проектирования ситуаций, моделирующих ключевые моменты деятельности испытуемого, в которых проявляются его профессиональные, личностные и деловые качества. Степень выраженности этих качеств определяется в баллах, по которым и происходит оценка сотрудника.

В российской практике ассессмент чаще всего применяется для оценки топ-менеджеров с привлечением специализированных компаний. Некий советский аналог ассессмента открытый или закрытый конкурс на замещение вакантной должности управленца среднего или высокого уровня.

В мировой практике данная технология применяется более широко

Оценка кандидатов при приеме на работу. Часто это студенты престижных вузов или менеджеры по продажам

·        Отбор кандидатов из внутреннего или внешнего резерва кадров

·        Отбор специалистов высокого уровня (экспертов)

·        Развитие персонала

Оценочные инструменты, методы оценки в ЦО многосторонни и многообразны, но все же имеется некий стандартный их набор.

Сбор и оценка биографических данных. Использование письменных характеристик на работников со стороны коллег, хорошо их знающих. Анализируются жизненный путь, достижения, взлеты и падения, социальный портрет, привычки и увлечения, мотивация. Оцениваются несколько экспертов из числа руководства компании и «соратников» оцениваемого.

Оценка реальных показателей работы, рабочих достижений как количественных, так и качественных. Оценивают несколько экспертов из числа руководства компании и «соратников» оцениваемого.

·        Интервью (собеседование). Проводит эксперт. Личная беседа с экспертом. Структурировано, глубинное, интервью, панельное интервью проводятся группой экспертов. Составляется личностный психологический портрет.

·        Тесты (психологические – психометрия и профессиональные).

Оценивают предметные эксперты. Оценка профессиональных знаний. Оценка  типа и уровня интеллекта. Оценка типа личности, индивидуальных особенностей по многим параметрам и шкалам. Составляется личностно-психологический портрет.

·        Ролевая заданная и свободная игра, моделирующие ролевые игры, отвлеченные игровые ситуации.

·        Групповая дискуссия, диспут, «круглый стол» на какую-либо тему. Оценивает группа экспертов. Выявляют следующее: способность аргументировать свою точку зрения, умение убеждать, культура речи.

·        Метод анализа «корзина» документов. Оценивает группа экспертов. Анализируется способность сотрудников работать с разнообразными документами и большими объемами информации: выделять главное, систематизировать информацию, принимать решения.

·        Анализ конкретных бизнес-ситуаций. Оценивает группа экспертов. Для анализа предлагаются реальные бизнес-ситуации с цифрами, экономическими показателями.

·        Создание проекта, написание бизнес-плана. Может быть в форме домашнего задания. Оценивает группа экспертов.

«Высокая точность оценок в ассессмент-центре обеспечивается целой системой процедур.

Во-первых, игры разработаны под конкретные компетенции и в идеале прошли валидизацию.

Во-вторых, на оценку каждой компетенции предлагается несколько заданий, что мешает участникам замаскировать реальный уровень своего развития.

В-третьих, в разных заданиях участвуют разные эксперты, это уменьшает действие субъективных факторов. Кроме того, игровые ситуации могут быть разного формата: групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания. То есть, созданы такие условия, чтобы у каждого участника была возможность проявить себя.

Эксперты выносят оценку на основе бланка наблюдений, где подробно описано, как разные уровни анализируемой компетенции проявляются в том или ином задании. Кроме того, после каждой деловой игры у него есть несколько минут, чтобы задать участнику вопросы о том, как он проявил себя и как это соотносится с его реальными рабочими ситуациями.

Ассессмент-центр продолжается от нескольких часов до двух дней. Данный метод обучения отличается высокой точностью и стоимостью.»1

КОТ (коммуникативные и организаторские способности) относится к категории тестов для определения общих умственных способностей. Это вариант теста Вандерлика, который в 1989 г. адаптирован на кафедре психофизиологии МГУ.

КОТ используется для быстрой и недифференцированной оценки общего уровня обучаемости обследуемых.

Для оценки эмоциональной сферы используется опросники Айзенка и Басса-Дарки. Опросник Басса-Дарки – одна из наиболее популярных в зарубежной психологии методик для исследования агрессии.

Для оценки индивидуально-психологических и темпераментных качеств используется опросник темперамента К.Томаса, опросник Климова и опросник немецкого психолога Леонгарда.

Тест-опросник Стреляу разработан видным польским психологом Я.Стреляу (1982) на основе дифференциально-психологической концепции Павлова-Теплова. Тест направлен на измерение основных характеристик типа нервной деятельности.

Опросник К.Томаса в нашей стране адаптирован Н.В.Гришиной для изучения личностной предрасположенности к конфликтному поведению.

Для эффективного анализа качественного состава кадров управления и правильной организации работы с различными его группами первостепенное значение имеют регулярная оценка уровня пригодности к руководящей работе, стиля управления, использование методики «прогноз», теста Шуберта, оценки коммуникативных и организаторских способностей (КОС).

Методика «прогноз» разработана в 1985 г. в НИИ МО СССР и предназначена для выявления лиц с признаками нервно-психической неустойчивости.

Тест американского психолога Р.Шуберта предназначен для определения склонности к риску при объективной физической опасности.

Методика оценки КОС предназначена для выявления коммуникативных и организаторских способностей личности. Методика разработана В.В.Синявским и Б.А.Федорищиным (1980 г.). Тест чаще всего применяется для оценки персонала на низших позициях, т.к. требований к ним немного и они просто формализуются.

К психологическим тестам примыкает графологический метод определения способностей человека по характеру его почерка.

Оценка с помощью «сценария жизни», т.е. посредством информации о перипетиях его трудовой биографии и семейной жизни, выявления обстоятельств жизни, начиная с самого детства, что происходит во время беседы со специально подготовленным сотрудником кадровой службы, основывается на том, что, по мнению специалистов «сценарий» – это план жизни, предопределенный генами родителей, получивший из поддержку и оправдавшийся в ходе последующих событий. Указанный прием является вспомогательным и не может заменить традиционных методов оценки кадров.

В последние годы появились отдельные фирмы, специализирующиеся на разработке современных методов оценки кадров с представлением консультационных услуг. Например, фирма «Персонал Администрейшен» (США) разработала вопросник, содержащий 90 пар суждений – оценок положительного и отрицательного свойства. Опрашиваемый должен останавливать свой выбор на тех суждениях, которые максимально характеризуют его. По результатам опроса составляют график – диаграмму, анализ которого дает представление о таких качествах, как динамизм, общительность, стиль работы, эмоциональность, независимость, направленность, способность руководить. При этом подвергаются оценке 20 фактов человеческого поведения в процессе работы; факторы личной жизни затрагиваются лишь в незначительной степени. Процедура заполнения вопросника длится 10-15 минут и, по словам авторов метода, дает немедленную «обратную связь». Указанный метод, получивший название «метод предпочтительного уровня», используется более 15 лет в различных странах мира на договорных началах. По утверждению сотрудников фирмы, им можно пользоваться на любом предприятии и в любом учреждении для оценки работников любого уровня, начиная с телефонистки и заканчивая генеральным директором.

Получил распространение и метод оценки профессиональной пригодности работников через социально-биографический анализ. В его основу заложена мысль о том, что индивиды, имеющие сходные биографические данные, добиваются одинаковых результатов при выполнении идентичных заданий в одинаковых условиях. Результаты опроса, проведенных Институтом исследований и социально-биографического анализа (более 10 тыс. анкет), свидетельствуют о правильности выдвинутой гипотезы: профессиональная эффективность работника связана с его микросоциальными корнями. На ее основе можно прогнозировать его способность к развитию. Необходимые данные автобиографического характера, а также сведения о коммуникативности, социально-семейных корнях, образе действий руководитель получает в ходе беседы с кандидатом. Независимо от целей оценки беседа строится на основе постановки точных вопросов и анализа ответов. Социально-биографический анализ позволяет на только всесторонне и быстро изучить личность, но и прогнозировать результаты ее деятельности в различных сферах, определить условия для более плодотворной работы, способ реагирования на окружение, оценить способность к приобретению и использованию знаний.

Получили большое распространение на Западе всевозможные программные продукты автоматизации оценки персонала. Причем предлагаются не только компьютерные решения проблем периодической оценки персонала, но и автоматизированные системы многоэкспертной оценки в рамках 360о-ной оценки персонала.

В России на данный момент наблюдается не только дефицит программных средств оценки персонала, но и полное отсутствие компьютерных программ поддержки принятия управленческих решений в области управления человеческими ресурсами. Такие программы, как «1С-Кадры», «БОСС-Кадровик» по сути дела направлены на решение сугубо учетных и юридических задач, но никак не управленческих вопросов. Возможной причиной указанной проблемы является сильная недооценка в нашей стране значимости человеческого капитала как важнейшего в постиндустриальном обществе фактора производства и конкурентоспособности предприятия.

Одной из немногих средств автоматизации оценки персонала в отечественной практике является компьютерная система «Оценка персонала», разработанная консультативной компанией «ТОР-Консультант». В этой программе присутствует на редкость удачное сочетание возможности проведения оценки по различным сценариям, построения отчетных оценочных форм, с одной стороны, и максимальная простота в использовании с другой. Кроме проведения экспертной оценки в программе предусмотрена возможность оценки при помощи тестирования, т.е. фактически обеспечена реализация одного из самых передовых методов оценки персонала – шкалы наблюдения за рабочим поведением (BOS).

1.2 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА МЕТОДОВ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНА

Выбор методов аттестации для каждой организации является уникальной задачей. Это один из наиболее ответственных этапов в процессе оценки персонала, так как от степени соответствия выбранных методов целям оценки зависят достоверность и точность получаемой информации. Существуют различные классификации методов оценки. Рассмотрим некоторые из них.

Субъектом оценки будем считать лицо, которое оценивается.

Оценки могут выступать:

1.     непосредственный руководитель;

2.     коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемым;

3.     подчиненные оцениваемого;

4.     лица не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Это могут быть различные независимые эксперты, специалисты оценочных центров;

5.     оценщиком может выступать и самооцениваемое лицо. Это будет самооценка.

Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников кадровых служб, так как именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки. Неформальные субъекты оценки – коллеги, подчиненные, независимые эксперты, само оцениваемое лицо – дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческого решения.

Следующим элементов оценки выступает объект оценки. Объект оценки – тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки выступает либо отдельный работник, либо их группа, причем можно выделить определенную категорию работников в зависимости от уровня в организационной иерархии (например, руководителей) или по профессиональному признаку (например, государственные служащие).

Предмет оценки – продиктованная и востребованная практикой часть объекта оценки. Например, в качестве предмета оценки могут выступать личные качества работника, процесс труда, результативность труда.

В зависимости от субъекта оценки выделяют индивидуальные, групповые методы; сюда же относят и самооценку. Различия в предмете оценки обусловливаются появлением методов, применяемых для оценки личностных характеристик, результатов труда, процесса труда.

Типология методов оценки может быть произведена и по средствам представления информации. В связи с этим основанием выделяют вербальные (словесные), формализованные (знаковые, графические) и комбинированные методы. Некоторые исследователи предлагают классифицировать методы оценки по целям на прогностические и практические; по результатам – на описательные (качественные), количественные и комбинированные, и по объекту – на методы оценки деятельности руководителей и методы оценки исполнительского персонала.

Однако наиболее полной является классификация по объекту, субъекту и предмету оценки, согласно которой выделяют традиционные и не традиционные методы оценки.

Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующие в условиях достаточно стабильной внешней среды.

Традиционные методы:

·        сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его в не организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;

·        основываются исключительно на оценке сотрудника руководителя. Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» отношению к подчиненному – он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого – коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;

·        ориентированны в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

К традиционным методами аттестации относится большинство методов оценки результативности труда работников, в первую очередь различные методы шкалирования: метод вынужденного выбора, описательный метод, метод шкалы графического рейтинга, метод шкалы наблюдения за поведением, метод стандартных оценок. Сюда же относятся довольно распространенные сравнительные методы: метод классификации, метод сравнения по парам, метод заданного распределения. К традиционным методам относится и широко используемый в настоящий момент метод управления по целям.

Преимуществами данной группы методов являются их простота, малые издержки и общедоступность. Руководителю не требуется ни значительных ресурсных затрат, ни специальной подготовки. Обеспечивается единообразие оценки сотрудников, так как получение информации проводится по одним и тем же критериям. Достоинством является и то, что в силу своей формализованности методы дают возможность сравнения работников между собой, отслеживать динамику их изменения во времени.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно, всего 10-15 лет назад, поэтому из до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве «стандартных» методов оценки персонала многих компаний. К числу методов, безусловно, относится «360о аттестация».

Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:

·        новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе;

·        оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации;

·        во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

К числу нетрадиционных можно отнести такие методы оценки потенциала сотрудников, как анализ конкретных ситуаций, метод программированного контроля, деловые и ролевые игры, метод экспертных оценок. Сюда же включаются психологические методы оценки, суть которых сводится к тому, что профессиональные психологи и помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника.

В отличие от традиционных методов здесь оцениваются не результаты, а потенциал сотрудника. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом.

Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционный системе недостатки, однако из использование так же может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым.

Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить, и самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации. Поэтому необходимо использовать традиционные и нетрадиционные методы оценки в совокупности.

Итак, перейдем к обсуждению наиболее распространенных методов оценки персонала.

Метод рейтинговых поведенческих установок.

Поведенческие рейтинговые шкалы, известные как BARS (Behaviorally anchored rating scales), сочетают рейтинговые методы и черты поведения на рабочем месте в различных ситуациях.

В организации сотрудники независимо друг от друга опрашиваются о различных примерах поведения. Затем эти примеры собираются и обобщаются и передаются опять опрашивавшимся, чтобы предложить им разместить примеры на шкале. Наиболее часто повторяющиеся у различных респондентов оценки берут за основу при построении поведенческих рейтинговых шкал.

В результате поведенческие рейтинговые шкалы описывают различные варианты поведения в ситуации – от желательного и ожидаемого до крайне нежелательного.

Несмотря на то, что разработка BARS может занимать больше времени, чем разработка других методов оценки, у него есть важные преимущества:

·        более точный способ оценки. Люди, знающие работу и требования к ней, лучше других разрабатывают BARS. Результирующая BARS – хороший способ оценки исполнения обязанностей на работе;

·        более четкие нормы. Критические случаи на шкале помогают выяснить, что понимается под "очень хорошо", "средним" исполнение обязанностей на работе и т.д.;

·        обратная связь. Использование критических случаев может быть более полезным при обеспечении обратной связи с оцениваемыми людьми;

·        независимые множества. Объединение критических случаев в пять или шесть множеств исполнения обязанностей (таких как знание и умение правильно сулить") помогает сделать множества более независимыми друг от друга. Например, у тестирующего не будет желания оценить одного работающего одинаково по всем множествам просто потому, что он был высоко оценен на "беспристрастность";

·        постоянство. Оценки по BARS относительно постоянны и надежны.

Метод поведенческих рейтинговых шкал достаточно сложен и требует высокой квалификации при подготовке. Его имеет смысл применять для тех работ, в которых очень важны черты поведения в различных ситуациях. Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Графическая шкала оценивания

Этот метод является наиболее простым методом аттестации. Ниже показана типичная  шкала оценивания. Она отображает характеристики (количественные и качественные), каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). В свою очередь, каждый рейтинг выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются. Второй вариант — это список, когда выбирается ответ «да» или «нет».

Вместо того чтобы оценивать все общие характеристики или факторы (такие как качество  и  количество),  многие  компании  выделяют лишь некоторые из  них (самые главные). Предусматривается также и место для комментариев и оценки общего исполнения обязанностей, таких как своевременный доклад о проделанной работе и соблюдение правил работы.

На практике анкеты оценки по рейтинговым методам выглядят по-разному.

Примеры шкалы оценивания.

Оценка эффективности служащих

Оценка работы секретаря1

Как видно из примеров, вид анкет с использованием рейтинговых шкал может заметно отличаться. Основное, что их объединяет, — это необходимость поставить определенные оценки.

Метод альтернативного ранжирования.

Метод оценивания работающих путем ранжирования от лучшего к худшему по некоторым характеристикам. Метод альтернативного ранжирования особенно популярен. Сначала выписываются все подчиненные, которых необходимо оценить, и затем вычеркиваются те, которые оценивающему недостаточно хорошо знакомы. Затем по форме, представленной ниже, обозначаются наилучший и наихудший работник по измеренным характеристикам. Далее выбирается следующий наилучший и наихудший, и так до тех пор, пока все не будут проранжированы таким образом.

Шкала альтернативного ранжирования

Метод попарного сравнения

Этот метод наиболее эффективен при аттестации. По каждой характеристике (количество выполненной работы, ее качество и т.д.) сотрудник сравнивается с другими работающими в паре. Предположим, необходимо оценить пять служащих с помощью этого метода. Для этого составляем таблицу, как показано ниже. Затем укажем (с использованием "+" и "-" лучше и хуже работающих. Далее число плюсов для каждого сотрудника просуммируйте. На рисунке видно, что у Марии высший рейтинг за качество работы, а у Артема высший рейтинг за творчество.

Ранжирование работающих по методу попарного сравнения

Страницы: 1, 2