Стрессоустойчивость у руководителей

Стрессоустойчивость у руководителей

В целом следует подчеркнуть, что система стрессовых факторов столь же разнообразна и многочисленна, сколь многообразна вся внешняя среда организации. Любой ее, компонент при определенных условиях может становиться стресс-фактором. /13/

Влияние стрессовых состояний на деятельность в целом и на отдельные ее процессы неоднозначно. Различия обусловлены существованием трех основных фаз развития стресса - мобилизации, расстройства и деформации. Они по-разному влияют на деятельность.

Фаза мобилизации. Первые этапы развития стрессового со стояния характеризуются тем, что общая эмоциональная напряжённость еще не достигает своего максимума. Поэтому она оказывает преимущественно положительное воздействие и на, психические процессы, и на общую организацию деятельности. Здесь эмоциональная активность повышает продуктивность выполнения основных управленческих функций. Внешние стрессоры выступают в роли своеобразных стимулов для интенсификации психических процессов и для полного вовлечения потенциала личности в деятельность. Данная фаза обозначается понятием продуктивного стресса, или «эвстресса» . Возрастает объем восприятия и внимания, повышается гибкость и лабильность оперативной памяти. В состояние «повышенной готовности» переводится информация прошлого опыта; увеличивается оригинальность, продуктивность и креативность мышления. Возрастает способность к формулировке альтернатив и их анализу, что повышает эффективность процессов принятия решения. Способы и методы организации деятельности становятся также более адекватными, разнообразными, эффективными. В целом эту фазу следует рассматривать как адекватную - мобилизирующую реакцию психики и организма в целом на усложнение внешней ситуации.

Фаза расстройства. В силу объективно присущих психической и физиологической организации человека ограничений существует некий предел сопротивления интенсивности стрессовых воздействий. До тех пор пока он не достигнут, происходит мобилизация имеющихся возможностей. Однако затем психика «начинает давать сбои эмоции из положительного фактора трансформируются в преимущественно отрицательный - деструктивный фактор. В первую очередь изменения возникают в когнитивной сфере. Сужается объем восприятия, снижается объем и качество оперативной памяти, затрудняется актуализация информации из долговременной памяти (феномен блокады прошлого опыта). Особо значительные изменения характерны для мышления. Возрастает его стереотипность, резко снижается продуктивность и способность к адекватной переработке информации. Поиск решения подменяется попытками вспомнить решения, встречавшиеся ранее; снижается оригинальность мышления. /18

Для деятельности в целом характерными становятся попытки ее организации не по типу создания адекватного ситуации способа, а по типу подыскания в прошлом опыте нормативного способа. В процессах принятия управленческих решений возникает феномен глобальных реакций. Он состоит в тенденции к выбору слишком общих и неточно определенных вариантов действия; решения утрачивают конкретность и реализуемость; кроме того, они становятся либо импульсивными, либо чрезмерно затянутыми - инертными. Возникающие и нарастающие на этой фазе явления характеризуют, таким образом, непродуктивный стресс, обозначаемый понятием дистресса (дистресс - сложносокращенное слово от сочетания «дисфункциональный стресс).

Фаза деструкции характеризуется максимальной дистрессовостью - полным распадом организации деятельности и значительными нарушениями психических процессов, обеспечивающих ее. Может иметь место феномен блокады восприятия, памяти, мышления. Основной закономерностью фазы деструкции в плане общей организации деятельности и поведения является то, что они приобретают одну из двух основных форм: деструкция по типу гипервозбуждения и деструкция по типу гиперторможения. В первом случае поведение становится полностью хаотичным, строится как беспорядочная последовательность неорганизованных действий, поступков, импульсивных реакций - человек «не находит себе места. Во втором случае, наоборот, имеет место полная блокада деятельностной и поведенческой активности; возникает состояние заторможенности и оцепенения, «выключенности» из ситуации. Фаза деструкции характеризуется уже не просто снижением показателей эффективности деятельности, а ее общим срывом. /4/

Три отмеченные фазы имеют общий, характер. Однако наряду с ними имеют место и достаточно выраженные индивидуальные различия реагирования на стрессовые воздействия. Они выражаются в сравнительной длительности указанных фаз; в общей динамике; в зависимости показателей деятельности силы стрессовых воздействий. Для обозначения «меры сопротивляемости» человека стрессовым воздействиям используется понятие стрессустойчивости личности. Это - способность сохранять высокие показатели психического функционирования и деятельности при возрастающих стрессовых нагрузках. Важной стороной стрессустойчивости является способность не только сохранять, но и повышать показатели эффективности, продуктивности деятельности при стрессовом усложнении условий. Иначе говоря, эта способность зависит от того, насколько сил у человека представлена первая фаза развития стресса - фаза мобилизации.

В зависимости от степени стрессустойчивости, а также от способности выдерживать стресс в течение длительного времени выделяют три основных типа личностей. Они различаются тому, как долго личность может сохранять устойчивость к временному давлению хронических стрессовых условий, характеризуют ее индивидуальный порог стрессоустойчивости. Одни руководители могут выдерживать стрессовые нагрузки длительное время, адаптируясь к стрессу. Другие даже при относительно краткосрочных стрессовых воздействиях дают сбои. Третьи - вообще только и могут эффективно работать в условиях стресса. /6/

В условиях долговременного стресса, наиболее характерного для деятельности руководителя, проявляются и индивидуальные различия устойчивости к нему в зависимости от параметра интернальности - экстернальности личности. Обычно стрессоустойчивость значимо выше у людей интернального типа и ниже экстерналов. Способы адаптации и преодоления стресса у первых носят более конструктивный характер, а у вторых мог строиться по типу отказа от активного и конструктивного преодоления ситуации.

Другим важным условием стрессустойчивости является общая мотивационная направленность личности, ее доминирующая ориентация - либо личностно-карьеровая («на себя»), либо социально- профессиональная («на дело»). Показано, что доминирование личных, в том числе и карьеровых мотивов, снижает стрессустойчивость, тогда как превалирование мотивов, связанных с профессиональной направленностью, повышает ее. В связи с этим описаны две формы поведения в условиях стресса - так называемые контроль страха и контроль опасности. В первом случае (характерном для личностной ориентации «на себя») человек ищет способы обезопаситься, уменьшить последствия ситуации лично для себя, в большей мере теряет контроль за ситуацией и, в конечном итоге, поэтому «бросает» конструктивные попытки организации деятельности. Во втором случае дольше сохраняется контроль за ситуацией: обеспечение личной безопасности строится как попытка конструктивного преодоления ситуации, а через это - и устранения последствий для себя. Второй тип поведения существенно более эффективен, а для деятельности руководителя - вообще единственно приемлем.

Сильное и, как правило, негативное влияние стресса на управленческую деятельность поставило задачу разработки средств борьбы с ним. Они обозначаются понятием средств управления стрессом и его профилактики. В психологии управления существует много различных вариантов перечней такого рода средств. Можно отметить один - наиболее типичный из таких вариантов: рационализировать свой рабочий день; планировать работу по своим возможностям; чередовать тактики выполнения работы; разгружать себя, делегируя полномочия; никогда не брать работу на дом; не затягивать рабочий день ни для себя, ни для других; всегда быть готовым к неожиданностям; бросить курить; уделять внимание спорту и физкультуре; находить новые увлечения; ходить на работу пешком; чаще покидать свой кабинет; делать паузы в работе; активно отдыхать в выходные дни; научиться чувствовать приближение стрессовых ситуаций. /20/

Эти профилактические мероприятия в целом повышают устойчивость личности к стрессу, но, конечно, не гарантируют успешность выхода из каждой конкретной ситуации. Обычно принято разделять способы выхода из стрессовых ситуаций на активные и пассивные. Первый способ также имеет две разновидности. В одном случае он строится как интенсификация конструктивных действий по организации деятельности и отражает, таким образом, адекватное течение фазы мобилизации. В другом - поведение строится по типу «внешней бурной реакции», когда руководитель «разряжается» на других, выплескивает свои эмоции, причем не столько в конструктивной деятельности, сколько в замещающем ее вымещении эмоций на подчиненных. Второй - пассивный способ, характеризуется тем, что человек «мирится с ситуацией», подавляет напряжение и «загоняет стресс внутрь», давая выплеснуться эмоциональным проявлениям. Это - своеобразная реакция торможения. Она часто бывает полезной, поскольку позволяет избежать импульсивных необдуманных действий, но при хронических повторениях способствует накоплению напряженности, имеет долгосрочные негативные последствия и в целом менее эффективна, чем активный тип реагирования. /14/

Выводы:

Стресс - неотъемлемая часть жизни человека: представления о нем и собственные стрессовые переживания - важный компонент личного опыта любого человека. Стрессом обозначается широкий круг состояний повышенной напряженности, возникающих в ответ на разнообразные экстремальные воздействия - стрессоры.

К основным стрессорам управленческой деятельности необходимо отнести следующие факторы: фактор информационной нагрузки, фактор информационной неопределенности, фактор ответственности, фактор информационной неопределенности, фактор дефицита времени, фактор межличностных конфликтов, фактор полифокусности управленческой деятельности, система внешнесредовых факторов.

Стрессоустойчивость - способность сохранять высокие показатели психического функционирования и деятельности при возрастающих стрессовых нагрузках. Важной стороной стрессустойчивости является способность не только сохранять, но и повышать показатели эффективности, продуктивности деятельности при стрессовом усложнении условий.

Воздействие на текущую жизненную ситуацию, возможность влиять на восприятие, эмоциональное и физическое состояние могут быть эффективными способами управления стрессом.

Наиболее типичный из вариантов управления стрессом: рационализировать свой рабочий день; планировать работу по своим возможностям; чередовать тактики выполнения работы; разгружать себя, делегируя полномочия; никогда не брать работу на дом; не затягивать рабочий день ни для себя, ни для других; всегда быть готовым к неожиданностям; чаще покидать свой кабинет; делать паузы в работе; научиться чувствовать приближение стрессовых ситуаций.

1.4 Специфика регуляции состояний в управленческой деятельности

Со стрессовыми состояниями тесно взаимосвязаны, а часто являются их причинами состояния иного типа - фрустрационные. Они возникают в случае блокады невозможности достижения тех или иных значимых для личности целей. Их развитие протекает по следующей схеме:

наличие интенсивной потребности (значимой цели, сильного желания);

блокировка их удовлетворения (внешние преграды или ограниченность собственных возможностей);

возникновение отрицательных эмоций и их фиксация в стабильном негативном состоянии - фрустрации.

Фрустрации наиболее специфичны именно для управленческой деятельности. Она сочетает в себе множество значимых целей и потребностей, планов и устремлений (с одной стороны) и еще большее количество разного рода «барьеров» (фрустраторов) - невозможных преград и ограничений на пути их реализации. /7/

Фрустрация тем сильнее, чем интенсивнее была исходная потребность и чем ближе казалась возможность ее удовлетворения, оказавшаяся, однако, нереализованной. Возможны две основные формы реагирования Личности на фрустрацию, обозначаемые понятиями интрапунитивной и экстрапунитивной реакций. В первом случае возникающие при фрустрации негативные эмоции обращаются как бы на самого человека - он винит себя в произошедшем. В этом случае развивается депрессии сопровождающаяся подавленностью, чувством обиды, безнадежности и беспомощности, личной ущемленности. При хронически повторяющихся интрапунитивных реакциях на фрустрацию может развиваться состояние «выученной беспомощности». Оно характеризуется формированием устойчивого мнения, согласно которому «все зависит от обстоятельств»; они (обстоятельства) «сильнее меня». Такая установка снижает активность и конструктивность деятельности, хотя и является очень распространённой. При экстрапунитивном реагировании негативные эмоции трансформируются в агрессию. Личность ищет и находит «виновников» вовне и обрушивает на них свой гнев. Исследования показывают, что она гораздо более типична для лиц, занятых на руководящих должностях, а вероятность ее проявления целом возрастает при повышении управленческого статуса и увеличении стажа.

Устойчивость к фрустрациям, равно как и стрессустойчивость в целом, следует рассматривать как одно из профессионально важных качеств руководителя. Их повышению содействуют две группы средств. Во-первых, это формирование деятельностных способов преодоления фрустраций. Главное место среди них принадлежит накоплению и осмыслению так называемого фрустрационного опыта. Он содержит ответы на вопросы: какие ситуации уже были ранее, почему они возникли, что помешало в них достижению целей, почему способы действий в них оказались неудачными, как не повторять ошибок, как в будущем уйти от подобных ситуаций? Отвечая на эти вопросы, руководитель формирует личностный «банк данных», содержащий репертуар адекватных способов преодоления ситуаций фрустрации. Еще более значимо то, что он научается формулировать все более реалистичные цели и задачи, не допуская тем самым самого возникновения ситуаций фрустрации. /7/

Вторая группа - это средства психологической защиты личности в состояниях фрустрации. Все они объединяются общим смыслом: «Если не можешь изменить ситуацию, измени отношение к ней». Способы такой рационализации отношения к ситуациям могут быть очень разными, а некоторые из них состоят в следующем .

Фрустрационная устойчивость руководителя и его стрессустойчивость тесно взаимосвязаны и представлены в деятельности в их интегративном проявлении. В результате такого синтеза формируется качество руководителя, которое обозначается в «обыденной психологии» как «умение держать удар». В структуре этого качества необходимо, однако, различать и еще два компонента. С одной стороны, оно обусловлено способностью к адекватному ответу - реакции на фрустрационные состояния. Но, с другой стороны, оно зависит также от способности к прогнозированию этих ситуаций; от постоянной готовности к их возникновению, т.е. от сформированности активно - предупредительной установки на них.

Необходимо обратиться к еще одному понятию, важному с точки зрения общих закономерностей эмоционально-волевой регуляции состояний в деятельности руководителя. Это - понятие готовности к экстремальным действиям (ГЭД). Такая готовность, во-первых, предполагает «выход за наличную ситуацию» активного прогнозирования ближайших перспектив ее развития и возникновения новых ситуаций; заблаговременное формирование установки на свое поведение в них. Во-вторых, она означает способность быстрого и действенного реагирования на экстренно возникающие ситуации; способность быстрого «включения» в новые обстоятельства. Характерно, что лица с высокой ГЭД интерпретируют возникновение новых, в том числе и непредвиденных ситуаций, не как стрессовый фактор, а как нормальное развитие событий. Тем самым фактор новизны во многом утрачивает свою стрессогенность а возникающая эмоциональная активация сразу же направляется на поиск конструктивных способов выхода из ситуации. /13/

Значимым для характеристики эмоционально-волевой регуляции негативных состояний в деятельности руководителя является и общее понятие эмоциональной устойчивости личности. В целом это сложное психическое образование характеризует субъективную тенденцию, склонность воспринимать и оценивать ситуации как потенциально опасные и, следовательно, эмоциогенные. Если эта тенденция выражена, то личность характеризуется как неустойчивая и наоборот. Это зависит от многих иных личностных качеств и, прежде всею, от общей эмоциональности личности, ее нейротичности, от типа темперамента. /15/

В психологических исследованиях показано, что одни и те же объективные ситуации находят разный субъективный «отклик» - резонанс. Величиной резонанса определяется общая картина поведения личности в той или иной ситуации. Одни люди склонны преувеличивать эмоциогенность ситуаций; другие - её занижать. В связи с этим возникает либо гиперэмоциональная, либо гипоэмоциональная оценка ситуаций и отношения к ним. Безусловно, в общем плане наиболее адекватным является некоторый средний - уравновешенный тип реагирования на ситуации - адекватно-эмоциональный. Однако для управленческой деятельности и конкретно для руководителя все же предпочтительнее гипоэмоциональное реагирование, повышенная эмоциональная устойчивость. Показано также, что устойчивость возрастает при увеличении профессиональной компетентности руководителя. Последнее вполне объяснимо, так как большой репертуар способов преодоления критических ситуаций, характерный для высоких уровней компетентности, резко повышает вероятность их адекватного преодоления. Соответственно повышается и чувство уверенности в том, что с ситуацией можно будет справиться, а сами они лишаются во многом своего «эмоционального заряда» (потенциальной угрозы, психотравмирующей окраски). /31/

Наконец, эмоциональная устойчивость значимо возрастает и в зависимости от управленческого стажа. В ходе профессионализации происходит как бы повышение порога эмоциональной возбудимости, снижается чувствительность к эмоциональным факторам и ситуациям. Это связано с увеличением профессиональной компетентности и с общей адаптацией к постоянным стрессовым факторам. Руководитель научается «не реагировать», а то и вообще не замечать многие ситуации, которые на ранних этапах профессионализации являлись для него значимыми и эмоциогенными.

Высокая эмоциональная напряженность управленческой деятельности, частые и по существу хронические стрессы в ней, неожиданно возникающие и непредсказуемо чередующиеся сложные, критические ситуации - все это выступает мощным источником для развития еще одной категории негативных психических состояний, объединяемых понятием утомления. Факторы эмоциональной напряженности действуют совместно с факторами, обусловленными высокой сложностью, трудоемкостью управленческой деятельности, и поэтому усугубляются ими.

Динамика развития состояния утомления, а также его влияние на управленческую деятельность обладают достаточно отчетливой спецификой. Эта специфика обусловлена следующими основными причинами:

высокой сложностью деятельности, субъективной трудностью решения связанных с ней задач и выполнения функций и, следовательно, высокой психофизиологической «ценой», которую приходится платить за их реализацию;

насыщенностью деятельности эмоциогенными факторами, которые сами по себе являются мощными причинами развития утомления, а также нервно-психического напряжения и переутомления;

«хронически высокой» ответственностью как постоянным и неустранимым фактором, пронизывающим всю деятельность и постоянно довлеющим над руководителем;

предельно выраженной разнотипностью задач и функций руководителя, а также объектов его деятельности, что приводит к аккумуляции утомления, вызванного напряжением при постоянном переключении с одних действий на другие;

необходимостью совмещенного выполнения ряда функций и действий, что само по себе также является сильным фактором развития утомления;

ненормированным рабочим временем, что проявляется в более продолжительном рабочем дне; в отсутствии нормирования (или в его слабой представленности) рабочего дня, в непредсказуемости хода работ; в частом отсутствии регламентированных пауз, перерывов; в том, что «с окончанием рабочего дня работа на самом деле не кончается», а иногда только по настоящему начинается. Руководитель, особенно если он «живет интересами фирмы», не отключается от дел и на отдыхе, что очень изнурительно. /13/

Все эти факторы, усугубляя друг друга, являются мощным источником для развития утомления. В сочетании со стрессогенными факторами это ведет и к тому, что управленческая деятельность часто рассматривается как «работа на износ», что недалеко от истины: более 80% руководителей к 50 годам имеют те или иные хронические заболевания, связанные с профессией.

Наиболее специфической чертой динамики утомления в управленческой деятельности является то, что она имеет ярко выраженный ненормированный характер. Наряду со всеми иным факторами нерегламентированность рабочего дня затрудняет формирование устойчивых регуляторных стереотипов контроля за развитием утомления. Отсутствие таких стереотипов, нормальной динамики утомления негативно влияет и на его развитие, и на результаты деятельности. Так, при нормированном регламентированном рабочем дне отчетливо выделяется три основные фазы развития утомления (и соответственно три фазы поддержания работоспособности): фаза врабатывания, фаза устойчивой высокой работоспособности и фаза постепенного ее снижения. Утомление изменяется при этом достаточно плавно и закономерно, по определенному стереотипу, а организм «подстраивается» под него и вырабатывает защитно-компенсаторные механизмы противодействия ему. Для управленческой деятельности все это нехарактерно, а руководитель должен не только поддерживать работоспособность в течение длительного времени, но и обеспечивать это «сразу» ( включаться в деятельность «без раскачки» ), и «до конца» (сохранять контроль за управлением), и на максимальном уровне. /22/

Для того, чтобы хотя бы частично решить эту крайне сложную задачу, руководитель вынужден использовать ряд средств и приемов. Они различаются в каждом конкретном случае по «технике», но сходны по своей сути. Все они направлены на минимизацию личного участия в деятельности, а также на ее рациональную организацию в целях снижения интенсивности влияния факторов утомления. Все эти средства обозначаются понятием когнитивных механизмов регуляции состояния утомления. Среди важнейших из них необходимо отметить следующие средства: максимально возможное делегирование полномочий подчиненным; предварительное планирование основных мероприятий; четкое определение приоритетов в выполнении общих и текущих задач; акцент на главном, а не на срочном; планирование рабочего времени в любом случае, когда это возможно; определение потенциально возможных моментов в рабочем времени для пауз, периодов отдыха; четкое распределение полномочий и обязанностей, возможно большее делегирование контрольных функций на нижележащие уровни управления; умение соразмерять интенсивность работы и ее важность; руководитель должен максимально «инвестировать» себя лишь в те задачи, которые являются его личной прерогативой, но в меньшей мере - в решение всех иных задач; чередование выполнения задач разного содержания: смена видов деятельности, как известно, сама по себе является сильным фактором, блокирующим развитие утомления или снижающим его; чередование содержания, типа самих пауз: это должны быть и так называемые пустые паузы (пассивный отдых) и заполнение паузы (активный отдых); распределение прогнозируемых на день мероприятий по степени их сложности и ответственности так, чтобы первая половина дня отводилась более трудным из них, а вторая - менее трудным; предусматривание в рабочем дне «запланированных окон», заранее отводимых под выполнение того, что может экстренно потребоваться в связи с развитием событий, но чего конкретно предусмотреть нельзя, надо быть готовым к этому в принципе - в том числе и в плане временного обеспечения. /28/

Все рассмотренные закономерности и явления характеризуют собой разные аспекты эмоционально-волевой саморегуляции состояний (эмоциональной напряженности, стресса, фрустрации, утомления). Они имеют еще один - специфический для деятельности руководителя аспект. И эмоции, и волевые усилия, и состояния, обеспечивая регуляцию деятельности руководителя, в то же время проявляются вовне - в его поведении, речи, мимике и т.д. Эти проявления также могут и должны контролироваться - усиливаться или подавляться. Они могут использоваться руководителем как дополнительный и достаточно мощный канал межличностного взаимодействия, как источник и средство информации (или дезинформации) других о своих мыслях, намерениях, позициях. Все это обозначается в социальной психологии и психологии управления понятием экспрессивного контура межличностных взаимодействий.

Владение экспрессивными средствами особенно важно для руководителя. Он «всегда на виду», и то, как эмоционально он реагирует, в каком состоянии он находится, насколько выражены у него проявления «волевой натуры», насколько он в глазах других «владеет собой», существеннейшим образом влияет и на восприятие его подчиненными, на его принятие или неприятие ими. Это определяет и общую эффективность его деятельности, и его авторитет. Следовательно, важнейшим требованием к руководителю является не только способность к эмоционально-волевой саморегуляции, но и к регуляции им своего экспрессивного поведения.

Последнее, однако, нетождественно жесткому и строгому подавлению руководителем своей экспрессии. «Бесстрастный» руководитель воспринимается же намного лучше, чем «паникер»; экспрессивный фон в поведении руководителя обязателен, но он должен быть по возможности позитивным. Одно из требований американского менеджмента к эффективному руководителю гласит: «Руководитель должен излучать оптимизм».

Исследования выявили, что информация, передаваемая по экспрессивным каналам, часто воспринимается и быстрее, и точнее, и надежнее, чем по иным каналам. Кроме того, человеку свойственно рассматривать её как более достоверную. Речь, например, допускает широкие возможности для фальсификации; но сопровождающие ее невербальные - экспрессивные проявления контролировать гораздо труднее, и они поэтому гораздо более надежны и информативны.

Выводы:

Со стрессовыми состояниями тесно взаимосвязаны, а часто являются их причинами состояния иного типа - фрустрационные. Они возникают в случае блокады невозможности достижения тех или иных значимых для личности целей. Фрустрации наиболее специфичны именно для управленческой деятельности.

Эмоциональная устойчивость значимо возрастает в зависимости от управленческого стажа. В ходе профессионализации происходит как бы повышение порога эмоциональной возбудимости, снижается чувствительность к эмоциональным факторам и ситуациям. Это связано с увеличением профессиональной компетентности и с общей адаптацией к постоянным стрессовым факторам

И эмоции, и волевые усилия, и состояния, обеспечивая регуляцию деятельности руководителя, в то же время проявляются вовне - в его поведении, речи, мимике и т.д. Эти проявления могут и должны контролироваться - усиливаться или подавляться. Они могут использоваться руководителем как дополнительный и достаточно мощный канал межличностного взаимодействия, как источник и средство информации (или дезинформации) других о своих мыслях, намерениях, позициях.

2. Эмпирические исследования стрессоустойчивости у руководителей с различным стажем работы в управленческой деятельности

2.1 Описание методик эмпирического исследования

В данной дипломной работе для эмпирического исследования стрессоустойчивости руководителей были использованы следующие методики: личностный опросник «16 факторов личности» Р. Кеттелла (сокращенный вариант); «Определение стрессоустойчивости и социальной адаптации» доктора Холмса и доктора Раге.

Личностный опросник «16 факторов личности» по Р. Кеттелла является методикой, позволяющей с достаточной обьективностью за короткое время оценить важные для управленческой деятельности особенности личности.

Форма методики представляет собой набор из 187 вопросов, в нашем случае набор вопросов сокращен до 109 (смотри приложение В), которые позволяют определить именно уровень стрессоустойчивости. Настоящий опросник Р. Кеттелла исследует 16 особенностей (факторов) личности, которые были выделены при долголетнем анализе групп здоровых и больных людей. Все факторы были установлены как взаимно независимые, психологически значимые для различных жизненных и производственных ситуаций личностных характеристик, каждая из которых представляет новую информацию о личности. Кроме того, настоящий опросник дает возможность 16 первичных факторов упростить до четырех более широких, но менее специфических черт личности: тревоги, экстраверсии, энергичности и самостоятельности.

Вопросы построены так, чтобы они представляли интерес для испытуемого. Это важно для создания благоприятной установки к исследованию. Объективность результатов увеличивает также то, что содержание вопросов является по возможности «нейтральным» по отношению к испытуемому. Такая постановка вопросов позволяет избежать сознательного искажения ответов. На каждый вопрос предлагается 3 варианта ответа (а, б или в), один из которого испытуемый должен выбрать. Определенные группы ответов на вопросы соответствуют каждому из факторов личности.

Опросник, используемый в исследовании данной дипломной работы (сокращенный вариант методики Р. Кеттелла), рассматривает 9 факторов личности: B - мышление (конкретное - абстрактное); C - эмоциональную устойчивость; E - самостоятельность; F - рассудительность; G - нравственность; M - направленность личности (внешняя - внутренняя); O - тревожность; O3 самоконтроль эмоций; O4 - напряженность.

Для создания методики «Определение стрессоустойчивости и социальной адаптации» доктора Холмс и доктора Раге (США) изучали зависимость заболеваний и различных стрессогенность жизненных событий у более чем пяти тысяч пациентов. Они пришли к выводу, что психическим и физическим болезням обычно предшествуют определенные серьезные изменения в жизни человека. На основании своего исследования они составили шкалу, в которой каждому важному жизненному событию соответствует определенное число баллов в зависимости от степени его стрессогенности (смотри приложение Г). /5/

В соответствии с проведенными исследованиями было установлено, что 150 баллов означают 50% вероятности возникновения какого-то заболевания, а при 300 баллах она увеличивается до 90% (смотри таблицу 2.1).

Таблица 2‑1 - Стрессовые характеристики

2.2 Анализ полученных данных

Для проведения эмпирического исследования данной дипломной работы было опрошено 34 руководителя компании «Титул». Из них с небольшим стажем работы (до 5 лет) - 13 человек, со средним стажем работы (от 6 до 9 лет) - 8 человек, с большим стажем работы (10 и более лет) - 13 человек.

Для определения третичного фактора (стрессоустойчивости) по методике Р. Кеттелла используется следующая формула:

Для выявления степени стрессоустойчивости по приведенной формуле в данной дипломной работе использовалась сводная таблица данных по методике Р. Кеттелла (смотри приложение А).

Для определения степени сопротивляемости стрессу по методике Холмса и Раге «определение стрессоустойчивости и социальной адаптации» использовались показатели из сводной таблицы данных (смотри приложение Б).

По данным, полученным в результате проведения исследования по методике Р. Кеттелла было выявлено, что у испытуемых с небольшим стажем работы (до 5 лет) средний балл стрессоустойчивости равен 4,9; средний балл стрессоустойчивости у руководителей со стажем от 6 до 9 лет равен 6,38; средний балл стрессоустойчивости у испытуемых с большим стажем работы (10 и более лет) равен 8,19. По результатам исследовании по методике Холмса и Раге было выявлено, что у руководителей с опытом работы до 5 лет степень стрессоустойчивости самая низкая, т.к. средний балл равен 280; у руководителей со стажем от6 до 9лет – 232; у руководителей со стажем от 10 лет степень стрессоустойчивости самая высокая, средний балл равен 191 (Смотри таблицу 2.2)

Таблица 2‑2 Сводная таблица средних показателей по методике Р. Кеттелла и методике Холмса и Раге

Для определения взаимосвязи данных, полученных по двум методикам, использовался метод коэффициента корреляции Пирсона. Обозначение коэффициента корреляции Пирсона (r) происходит от понятия регрессии - операции по сведению множества частных зависимостей между отдельными значениями переменных к их непрерывной (линейной) усредненной зависимости. /9/, /11/

Формула для расчета коэффициента корреляции Пирсона имеет такой вид:

x - данные по третичному фактору (стрессоустойчивость) методики Кеттелла

y - данные по методике доктора Холмса и Раге

xср - среднее значение данных по третичному фактору (стрессоустойчивость) методики Кеттелла

yср - среднее значение данных по методике доктора Холмса и Раге

n - количество испытуемых

k - число степеней свободы

rэм - коэффициент корреляции

rкр - критическое значение

å - (сигма) - обозначение суммы

Взаимосвязь результатов по методике Р.Кеттелла и методике Холмса и Раге рассчитывается по таблице 2-3.

Таблица 2‑3 Взаимосвязь результатов по методике Р.Кеттелла и методике Холмса и Раге

;

;

 ;

;

Так как коэффициент корреляции равен −0,73, он попадает в зону не значимости, можно сказать, что между переменными «x» и «y» существует обратная зависимость. То есть «минус» указывает на то, что рост переменной по первой методике сопровождается уменьшением переменной по второй методике, и наоборот. Но так как по методике Р. Кеттелла чем выше балл, тем выше уровень стрессоустойчивости, а по методике Холмса Раге стрессоустойчивость выше при балле наиболее низком, то можно сделать вывод, что результаты по первой методике соответствуют результатам по второй методике. /9/

Для выявления взаимосвязи степени стрессоустойчивости по методике Р. Кеттелла и стажа работы в управленческой деятельности так же использовался метод коэффициента корреляции Пирсона. (смотри таблицу 2-4).

Таблица 2‑4Зависимость стрессоустойчивости от стажа работы

Страницы: 1, 2, 3