Управление социальным конфликтом

Управление социальным конфликтом

МОСКОВСКИЙ ПСИХОЛОГО-СОЦИАЛЬНЫЙ

ИНСТИТУТ

ЭЛЕКТРОСТАЛЬСКИЙ ФИЛИАЛ.

РЕФЕРАТ ПО ПРЕДМЕТУ

СОЦИОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ.

Тема: «Управление социальным конфликтом».

Выполнил: студент гр.ПМ-1-1-97

                                                                                                    Лёвушкин А.А.

                                                            Проверил: преподаватель

                                                                                                      Плотников В.В.                              

Электросталь,2001.

ОГЛАВЛЕНИЕ.

1.Введение.

2.Понятие конфликта и его виды.

3.Поведение в конфликтах.

4.Управление конфликтной ситуацией.

5.Вывод.

6.Литература.

ВВЕДЕНИЕ.

            В период зарождения трудов об управление, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникавшие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления. В самом деле, одной из первейших целей Веберовской бюрократии и административной школы в теории управления было устранение условий, способствовавших возникновению конфликта. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации – условие не только невозможное, но и нежелательное.

           Более того, хотя организации и нужна гармоничная интеграция всех видов деятельности, она не может оставаться статичной и удовлетворенной существующим положением. Напротив, руководство должно проявлять активность, планировать новшества и должным образом реагировать на изменение внешней среды.

           В данном реферате мы рассмотрим и пополним свои знания о методах эффективного управления социальными конфликтами.

ПОНЯТИЕ КОНФЛИКТА И ЕГО ВИДЫ.

Воспоминания о конфликтах, как правило, вызывают неприятные ассоциации: угрозы, враждебность, непонимание, попытки, порой без­надежные, доказать свою правоту, обиды... В результате сложилось мнение, что конфликт - всегда явление негативное, нежелательное для каждого из нас, а в особенности для руководителей, менеджеров, так как им приходится сталкиваться с конфликтами чаще других. Конфликты рассматриваются как нечто такое, чего по возможности следует избегать.

Представители ранних школ управления, в том числе сторонники школы человеческих отношений, считали, что конфликт - это при­знак неэффективной деятельности организации и плохого управле­ния. В наше время теоретики и практики управления все чаще скло­няются к той точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны. Надо только управлять конф­ликтом. Роль конфликтов и их регулирования в современном обще­стве столь велика, что во второй половине XX в. выделилась специ­альная область знания - конфликтология. Большой вклад в ее раз­витие внесли социология, философия, политология и, конечно, психо­логия.

Конфликты возникают практически во всех сферах человеческой жизни.

Что же такое конфликт?

Существуют различные определения конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей. Итак...

Конфликт (лат. conflictus - столкновение) - столкновение про-тивоположнонаправленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.

Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому определим конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами - лица­ми или группами.

Наблюдения показывают, что 80 % конфликтов возникает по­мимо желания их участников. Происходит это из-за особенностей нашей психики и того, что большинство людей либо не знает о них, либо не придает им значения.

Главную роль в возникновении конфликтов играют так назы­ваемые конфликтогены - слова, действия (или бездействия), способ­ствующие возникновению и развитию конфликта, то есть - приводя­щие к конфликту непосредственно.

Коварную суть конфликтогенов можно объяснить тем, что мы гораздо более чувствительны к словам других, нежели к тому, что говорим сами. Есть такой афоризм: "Женщины не придают никако­го значения своим словам, но придают огромное значение тому, что слышат сами". На самом деле этим грешим все мы, а не только представительницы прекрасного пола.

Эта особая чувствительность относительно обращенных к нам слов происходит от желания защитить себя, свое достоинство от возможного посягательства. Но мы не так бдительны, когда дело касается достоинства других, и поэтому не так строго следим за своими словами и действиями (то есть, не особенно задумываясь, "за­пускаем на орбиту" своих взаимоотношений с окружающими нас людьми различные конфликтогены).

Однако сам по себе "одиночный" конфликтоген не способен, как правило, привести к конфликту. Должна возникнуть "цепочка конф­ликтогенов" — их, так называемая, эскалация.

Эскалация конфликтогенов - на конфликтоген в наш адрес мы стараемся ответить более сильным конфликтогеном, часто макси­мально сильным среди всех возможных.

Какова же общая схема этого процесса "обмена любезностями"? Все происходит до невозможного просто. Получив в свой адрес кон­фликтоген, "пострадавший" хочет компенсировать свой психологи­ческий проигрыш, поэтому испытывает желание избавиться от воз­никшего раздражения, ответив "обидой на обиду". При этом ответ должен быть не слабее, и для уверенности он делается с "запасом". Ведь трудно удержаться от соблазна проучить обидчика, чтоб впредь не позволял себе подобного. В результате сила конфликтогенов стре­мительно нарастает.

Безусловно, требованиям высокой морали отвечает умение сдер­жаться, а еще лучше — простить обиду. Однако... число желающих "подставить другую щеку" не множится.

В силу того, что люди преследуют разные цели, по-разному воспринимают ситуацию, получают различное воз­награждение за труд, в организациях возникают конфликты.

Конфликт определяется тем, что сознательное пове­дение одной из сторон (личность, группа или организа­ция в целом) вызывает расстройство интересов другой стороны .

Но, заметим, расстройство интересов одной стороны может вызываться и применением власти другой стороной. Например, менеджер приказывает подчиненному работать в субботу, расстраивая его планы провести выходные, бла­гоустраивая дачу. Конфликт возникает тогда, когда подчи­ненный не выполняет решение руководителя. Более того, вследствие этого неподчинения либо снижается эффектив­ность работы организации, либо возрастает риск. Поэтому предлагается более точное определение конфликта.

Конфликт определяется тем, что сознательное поведе­ние одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вызывает расстройство интересов другой сторо­ны, которое порождает ответное противодействие этой (другой) стороны и, в результате, приводит к снижению эффективности совместной работы, повышению риска, пре­кращению совместной деятельности или другим негативным последствиям.

Такое уточнение определения конфликта позволяет:

1) устранить неразличимость последствий конфликта и применения власти;

2) выделить важнейшую черту конфликта - непризнание власти и сопротивление ее проявлениям одной из сторон.

Управление конфликтом является одной из состав­ляющих важнейшей - согласующей функции менеджера. В среднем менеджер тратит около 20% своего рабочего времени на разрешение разного рода конфликтов.

Разрушительные последствия конфликта имеют место тогда, когда конфликт имеет место на очень низком или, наоборот, очень высоком уровне. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они возникают и протекают и как их можно разрешать.

В литературе, с точки зрения причин конфликтной ситуации, выделяют три типа конфликтов. Конфликт це­лей характеризуется тем, что участвующие в нем стороны по-разному видят желаемое состояние или результат дея­тельности в будущем. Конфликт познания состоит в том, что участники конфликта имеют несовместимые (альтер­нативные) взгляды, идеи по решаемой проблеме. Чувствен­ный конфликт имеет место тогда, когда у участников кон­фликта различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Такие конфликты наиболее трудно разрешаются, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

В условиях переходной экономики при отсутствии правовой и нормативной базы (например, устоявшегося распределения доходов между производителями и посредни­ками), при несовершенстве тарифов по оплате труда роль конфликтов в менеджменте возрастает. А общеизвестная, в частности, по периодической печати, практика конфликтов переходной экономики может служить материалом для исследований.

Анализ практики конфликтов переходной экономики, позволяет выделить следующие новые типы конфликтов, назовем их «конфликты оценки вклада», «конфликт оценки загрузки» и «конфликты оценки значимости (уровня влас­ти)», соответственно.

Конфликты оценки вклада порождаются различной оцен­кой значимости собственного вклада в успех или неудачу дела со стороны участников. Эти конфликты возникают при распределении долей прибыли между непосредственны­ми участниками дела или размера вознаграждения между функциональными подразделениями, обеспечивающими еди­ный технологический процесс.

Особенно часто такого рода конфликты возникают между ОПС или ее структурными подразделениями, обеспе­чивающими выполнение различных функций на различных этапах жизненного, рыночного цикла или цикла разработки изделий. Например, известны такие конфликты между кон­структорскими бюро, разрабатывающими товар, и заводом-изготовителем этого товара. Такой конфликт может ре­шаться путем переговоров и заключение договора, пред­усматривающего стимулирование работы всего объединения. Например, в случае создания высококонкурентных образцов должны предусматриваться повышенные (в процентном от­ношении) отчисления его разработчикам и, соответственно, снижаться доля завода изготовителя. При этом предполага­ется, что завод-изготовитель получит дополнительную прибыль за счет действия известного закона, называемого «кривой опыта» (каждый раз при возрастании объема производства в два раза издержки снижаются на 20%).

Вторым вариантом разрешения такого конфликта мо­жет быть названо создание вертикально интегрированных структур, например, финансово-промышленных групп.

Частным случаем конфликтов оценки вклада можно считать конфликты оценки загрузки. Возникают они при одинаковом вознаграждении за неравный вклад в про­изводство или выполнении одинаковой работы в неравных условиях. Например, у преподавателей с одинаковой опла­той может быть различная загрузка по объему часов, со­держанию учебных дисциплин, удобству расписания и т.д., а у дворников - участки различной площади и сложности проведения уборочных работ. Разрешить такие конфликты можно, ранжируя работы по тяжести, условиям и т. д. За­тем эти ранги используют для «выравнивания» нагрузки. Это может быть сделано экспертно.

Конфликты оценки значимости порождаются различной оценкой участниками конфликта их влияния на возмож­ность и эффективность работы какой-либо третьей ОПС. Это влияние на третью ОПС они реализуют через наличие и интенсивность факторов внешней среды косвенного воз­действия. При этом каждая из конфликтующих сторон определяет существование и интенсивность некоторого чис­ла факторов среды косвенного воздействия. В качестве та­ких факторов среды косвенного воздействия могут вы­ступать: кредиты (в том числе налоговые), разрешения, квоты, таможенные пошлины, налоги, доступ к техноло­гиям и информации, настроения общественности и т. д.

Эти конфликты связаны, с уровнями и типами власти кон­фликтующих сторон. Причина конфликта состоит в стремле­нии каждой из конфликтующих сторон увеличить причи­тающуюся ей долю доходов (например, в виде налогов, поступающих в федеральный или региональный бюджет) от дела без учета оценки вклада непосредственно в процесс функционирования третьей ОПС.

Представляется возможным отнести к такого рода конфликтам известную проблему бюджетного федерализма. Суть этой проблемы в отсутствии четких принципов разде­ления полномочий и ответственности за процессы, происхо­дящие в регионах и на уровне страны в целом. По мнению автора, «противоречия между столицей и субъектами РФ можно преодолеть через такую систему бюджетно-налоговых отношений, которая, как показывают мировая теория и практика, должна:

1) обеспечивать соответствие между наличием необхо­димых ресурсов у властей данного уровня и закрепленными за ними расходными функциями;

2) давать необходимые права и стимулы для мобили­зации поступлений на местах;

3) предоставлять властям региона и местного уровня необходимую свободу действий при решении вопросов о расходах;

4) соответствовать общегосударственным целям макро­регулирования и распределения доходов и расходов консо­лидированного бюджета.

В России все попытки усовершенствовать схему рас­пределения федеральной помощи протекают в рамках «переговорного процесса» между центром и регионами. Од­нако, для того, чтобы этот процесс носил цивилизованные и не силовые формы, необходимы признаваемые всеми участниками переговорного процесса принципы. К таким принципам предоставляется возможным отнести следующие положения:

1) использования социально-этического менеджмента для исключения недопустимых воздействий в условиях пра­вового вакуума (в противном случае одна из сторон пре­кращает существование, и, естественно, будет противиться этому);

2) обеспечения воспроизводства ресурсов, находящихся во власти каждого из участников переговорного процесса (налоги пропорциональны расходу ресурса, находящегося под контролем соответствующего уровня власти);

3) цели и критерии оценки решений должны нахо­диться вне сфер прямого экономического интереса договаривающихся сторон и отражать интересы развития общест­ва в целом (например, общество стремится к параметрам, обеспечивающим гармоничное развитие личности по всем потребностям).

По уровням в организации выделяют конфликты: внутриличностный, межличностный, внутригрупповой, межгрупповой, внутриорганизационный (вертикальный, горизонталь­ный, линейно-функциональный, ролевой).

Межличностный конфликт вовлекает двух и более ин­дивидов, воспринимающих себя как находящихся в оппози­ции друг к другу в отношении целей, расположений, цен­ностей или поведения.

Известны пять путей выхода из такого конфликта: уход из конфликта, разрешение силой, стиль сотрудни­чества; стиль, побуждающий войти в положение противо­положной стороны; стиль компромисса.

Внутригрупповой конфликт - столкновение между час­тями и всеми членами группы, влияющее на результаты работы группы, а то и организации в целом.

Межгрупповой конфликт - столкновение двух и более групп в организации. Внутриорганизационный конфликт чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкнове­ниями, возникающими в результате несоответствия органи­зационной структуры используемым технологиям и распре­делению власти.

Внутри организационною конфликта выделяют четы­ре его разновидности: вертикальный, горизонтальный, ли­нейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты часто развиваются одновременно.

Так, вертикальный конфликт - это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение в организации может быть обусловлено тем, что влияет на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, распределение функций и доходов, коммуникации, культура и т. п.

Горизонтальный конфликт может иметь место между равными по статусу частями организации и чаще всего вы­ступают как конфликты целей, оценки вклада или оценки значимости.

Линейно-функциональный конфликт - это конфликт оцен­ки вклада или загрузки, а также может носить познава­тельный или чувственный характер.

Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, вы­полняющий рассматриваемую роль, воспринимает неадек­ватное его роли послание, испытывая при этом давление от отправителя этого послания.

Для снижения интенсивности и разрешения конфлик­тов могут быть использованы методы, связанные:

1) с усилением административного давления (давления власти) на конфликтующих со стороны высшего руко­водства;

2) с изменением порядка расходования или перерас­пределением ресурсов;

3) с изменением в технологиях производства или де­композиции (разделения) технологий и их распределения между структурными подразделениями;

4) с изменением структуры организации с перераспре­делением функций (в том числе объединение или разделе­ние подразделений на части);

5) с введением специального интеграционного звена: общий руководитель, куратор и т. п.

 ПОВЕДЕНИЕ В КОНФЛИКТАХ

На поведение людей в конфликтах влияет процесс научения. При затяжном конфликте оппоненты обычно хорошо друг друга изуча­ют и начинают уже предпринимать те или иные действия, ориенти­руясь на особенности характера, типичные эмоциональные реакции, то есть могут достаточно хорошо прогнозировать действия противо­положной стороны. Это позволяет им расширить сферу применяе­мых тактик и стилей поведения с "коррекцией" на особенности оп­понента. Таким образом, действия оппонентов становятся в извест­ной мере взаимообусловленными, что позволяет оказывать на них влияние.

Существования, перечисленные в предыдущем вопросе, источни­ков или причин конфликтов увеличивает вероятность их возникно­вения, однако, даже при большой возможности конфликта стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель и мешает другой стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление конфликтом. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дис­функциональными. Это в свою очередь повлияет на вероятность воз­никновения последующих конфликтов.

При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, то есть быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.

Выделяют следующие основные функциональные последствия конфликтов для организации:

1. Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к реше­нию важной для них проблемы.

2. Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.

3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спор­ных вопросов и могут использовать его в будущем.

4. Эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый "синдром покорности" - страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.

5. Улучшаются отношения между людьми.

6. Люди перестают рассматривать наличие разногласий как "зло", всегда приводящее к дурным последствиям.

Основные дисфункциональные последствия конфликтов:

1. Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми.

2. Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям.

3. Представление о противоположной стороне как о "враге", о сво­ей позиции — как об исключительно положительной, о позиции оппо­нента - только как об отрицательной.

4. Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению произ­водственных задач.

5. Убеждение, что "победа" в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.

6. Чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, те­кучесть кадров.

Различают структурные (организационные) и межличностные способы управления конфликтами.

Как уже было сказано выше, существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуа­цией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Руководителям не следует считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно — лишь один из факто­ров, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фак­тических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Структурные методы

ЧЕТЫРЕ СТРУКТУРНЫХ МЕТОДА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИК­ТА — это разъяснение требований к работе, использование координа­ционных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Одним из лучших методов управле­ния, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достиг­нут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. При­чем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчинен­ные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

КООРДИНАЦИОННЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механиз­ма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информа­ционные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют раз­ногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облег­чает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как под­чиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, кото­рые обсуждались в гл. 12, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, ко­торые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффек­тивности, чем те, которые не сделали этого1. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и производ­ственным отделом — сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ. Установление общеорга­низационных комплексных целей — еще один структурный метод управления кон­фликтной ситуацией2. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей орга­низации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собст­венной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) орга­низации, как это сделала компания «Эппл», раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, изла­гая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала.

Приводя компанию «МакДональдс в качестве примера организации, сформули­ровавшей комплексные цели для всех сотрудников, профессора Паскаль и Атос говорят:

«Начиная строить свою империю ресторанов быстрого обслуживания, МакДональдс направил внимание не только на цены, качество и долю рынка. Руководство компании считало, что они действительно оказывают услугу американцам, имеющим ограниченные средства. Эта «социаль­ная миссия» придала больший вес оперативным целям. Повара и официанты в заведениях, рабо­тающих под вывеской Макдональдс, отнеслись к этим целям более высокого порядка как к полезному приему, помогающему выдержал общефирменную строгую систему контроля за качеством. Соблюдать высокие стандарты было легче, когда они подавались в контексте помощь обществу»3.

СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения можно использо­вать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, долж­ны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструк­тивное поведение отдельных лиц или групп.

Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увели­чить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить

конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответ­ствующих комиссионных.

Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационные целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конф­ликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов.

Известны пять основных МЕЖЛИЧНОСТНЫХ СТИЛЕЙ РАЗРЕ­ШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

УКЛОНЕНИЕ. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конф­ликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта — это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тог­да не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы» .

СГЛАЖИВАНИЕ. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеж­дением, что не стоит сердиться, потому что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу при­знаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Блэйк и Мутон отмечают: «Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероят­ность того, что в конечном счете произойдет взрыв» .

ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, «конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальни­ка»4. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руково­дитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой сто­роны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон, «такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс — это удовлетворенность тем, что доступно, а не упор­ный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных» .

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль — признание различия во мнениях и готов­ность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Обсуждая этот стиль, Блэйк и Мутон отмечают, что

«...расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом».

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная инфор­мация являются существенными для принятия здравого решения, появление конф­ликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотв­ращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению воп­роса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований нам известно, что высокоэффективные компании в конфликтных си­туациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конф­ликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделени­ях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управ­лению конфликтной ситуацией .

Табл. 1. содержит некоторые предложения по использованию этого стиля раз­решения конфликта, выдвинутые Аланом Филли. Рис. 1. иллюстрирует соответст­вующую применимость различных стилей разрешения конфликта, которые мы приводили выше.

Таблица 1. Методика разрешения конфликта через решения проблемы.