Все начальники делают это. Или обратная связь как инструмент управления

Все начальники делают это. Или обратная связь как инструмент управления

Все начальники делают это. Или обратная связь как инструмент управления

Евгения Тополова

Три группы молодых людей выполняли в лабораторных условиях одну и ту же работу, при этом независимо от результатов одну группу поощряли одобрением, в адрес другой группы делали критические замечания, а третью группу - обходили вниманием (не хвалили и не критиковали). Как и ожидалось, наилучшие результаты показала первая группа, следующей в рейтинге стала группа, регулярно подвергавшаяся критике, а самый низкий уровень достижений показала . третья группа, оставленная без внимания.

Сегодня речь пойдет о специфической форме оценки, называемой обратной связью. Обратная связь - это процесс влияния результатов деятельности человека на его дальнейшие действия. Конечно, в ходе работы это отчасти происходит и без нашего вмешательства, но в наших силах усилить, ослабить или направить это воздействие.

Для чего это нужно?

У подчиненных появляется возможность вовремя скорректировать свои действия, что приводит к увеличению достигнутых результатов. На Западе провели исследование различных показателей деятельности 437 компаний. Результаты показали, что фирмы, в которых были успешно реализованы программы регулярного оценивания работы менеджеров, имели более высокие показатели прибыли. В том случае, когда такие программы вводились в деятельность компании, производительность возрастала в среднем на 94%.  укрепление отношений менеджера и сотрудников. Опасения, что обратная связь может вызвать негативную реакцию, справедливы только в том случае, если для ее передачи выбрана неправильная форма или неподходящий момент, например, когда человек остро переживает свою неудачу. Зато отсутствие или недостаток информации о результатах собственной работы часто становится причиной возникновения у работников раздражения, недовольства, повышенной тревоги. Неизвестность всегда пугает, к тому же в такой ситуации любое приглашение к начальству воспринимается как "вызов на ковер".

Необходимость давать своим подчиненным обратную связь заставляет руководителя собирать больше информации о работе своего подразделения и глубже задуматься о результатах сотрудников. Не секрет, что часто анализ работы подчиненных менеджеры относят к задачам хотя и важным, но не срочным, и как результат - откладывают его "до лучших времен". К сожалению, иногда "лучшие" времена оборачиваются худшими - если подразделение провалило выполнение важного проекта или лучший сотрудник написал заявление об уходе.

Как это делается.

Вариант 1. "Вы не справились с этим заданием. От Вас одни неприятности". Хороший способ остановить работу человека на некоторое время (зависящее от его психической устойчивости). Критика с переходом на личность ("Вы - никчемный человек"). Более крепких подчиненных это может спровоцировать на защитную реакцию по типу "Сам дурак". Менее крепкие могут заработать синдром выученной беспомощности: "Что бы я ни делал - все без толку".

Вариант 2. "Ваш отчет не дал нам никаких новых сведений". Смягченная форма критики, направленная уже на продукт деятельности, а не на самого человека. Однако она также может нанести ущерб самоуважению человека, а главное - не дает ему информации для развития.

Вариант 3. "Отчет написан хорошим слогом и с соблюдением формальных требований, но информации, приведенной в нем, недостаточно для выстраивания нашей маркетинговой стратегии". В этом варианте удалось избежать явной критики, а значит, наш подчиненный, скорее всего, будет искать не оправданий, а способы исправления ситуации.

В принципе, владение этим способом обратной связи уже дает значительный прирост эффективности, и для кого-то этого может оказаться достаточно. Но тем, кто хочет не только обеспечивать текущую работу, но и развивать своих подчиненных, наверняка будет полезно попробовать следующий способ обратной связи:

Вариант 4. Для повышения эффективности полезно вовлечь исполнителя в процесс качественной оценки своей работы. "Какова цель Вашего отчета? Насколько Вам удалось ее достичь? Что можно было бы изменить в отчете?" Эти и подобные вопросы (заданные заинтересованным, а не обвинительным тоном!) позволяют подчиненному почувствовать свою ответственность за результаты деятельности, ясно осознать, для чего и как нужно выполнять задание, приобрести уверенность в себе.

Правила формулирования обратной связи.

Убедитесь, что собеседник готов воспринимать сказанное Вами. Яркий эмоциональный фон (как положительный, так и отрицательный) может этому помешать.

Обратная связь должна быть своевременной. "Разбор полетов" двух-трехмесячной давности больше похож на сведение счетов или шантаж, и, скорее всего, вызовет оборонительную реакцию подчиненного.

Обратная связь должна быть конкретна, четко выражена и понятна Вашему собеседнику. Вот как, например, начальник одного из отделов пытался деликатно сказать своему сотруднику о том, что он уволен: "Знаешь, мы с тобой уже не будем ежедневно совещаться. Сейчас так быстро все меняется. Если хочешь добиться успеха, нельзя засиживаться на одном месте" и т.д. Неудивительно, что сотрудник решил, что уход предстоит не ему, а самому начальнику.

Не забывайте, что наши действия (в том числе интонации и невербальное поведение) оказывают зачастую больший эффект, чем слова. Один из самых крупных штрафов за пререкания с судьей в истории бейсбола был наложен на человека, который, по иронии, не сказал ни слова, показав все свое отношение в простом и выразительном жесте.

Соблюдайте баланс между положительной и отрицательной оценкой. Начинать следует с "хорошей" части. При этом критика не должна перечеркивать, перевешивать похвалу (помните, как говорил кот Матроскин: "Поздравляю, Шарик, ты - балбес"). Помните и о том, что неискренняя или беспричинная похвала приносит больше вреда, чем пользы. Использование похвалы для дальнейших манипуляций обычно легко распознается собеседником и создает угрозу доверию и хорошим взаимоотношениям.

Обратная связь должна даваться не только по результату выполнения задания, но и в ходе деятельности. Результат - лишь внешнее проявление множества взаимодействующих факторов, которые составляют корень явления. Давая обратную связь "в процессе", Вы можете влиять на них по отдельности.

Отлаженная система передачи обратной связи - достаточно мощный инструмент управления. Однако он также имеет свои ограничения и побочные эффекты.

Если сотрудник в процессе работы недостаточно мотивирован, обратная связь мало изменит выполнение им задания.

Есть опасность того, что человек уступит функцию самооценки тому, кто его хвалит или ругает, а это увеличивает его зависимость от взглядов других людей. Чтобы уменьшить риск такого эффекта, побуждайте человека самостоятельно давать оценку своей работе.

Подумайте о том, как справиться с возросшим профессионализмом своих подчиненных. Ведь отныне Вам придется давать им более сложные и творческие задания, учитывать их мнение по ряду вопросов и мотивировать для работы на благо Вашей, а не конкурирующей фирмы.

Наконец, будьте готовы к тому, что Ваши сотрудники, переняв опыт, начнут давать обратную связь Вам! Хорошо выстроенная система обратной связи должна работать как сверху вниз, так и снизу вверх.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://psy.piter.com/