 |
РУБРИКИ |
Влияние индивидуально-психологических качеств и стиля работы руководителя на морально-психологически... |
РЕКОМЕНДУЕМ |
||
|
Влияние индивидуально-психологических качеств и стиля работы руководителя на морально-психологически...-индивидуальные особенности людей /кто-то более замкнут, кто-то менее решителен, один излишне застенчив, другой чрезмерно назойлив; есть конфликтные, вздорные по характеру люди и т. д./ -психологические отношения общающихся /взаимные антипатии, неприязнь, несовместимость и т. п./ -отсутствие необходимых навыков, техник общения и т.д. Учет подобного рода факторов, конечно же, необходим руководителю, поскольку их воздействие на морально-психологический климат может быть весьма значительным, иногда даже решающим /конфликтные отношения людей вследствие их несовместимости, апатичности друг к другу или вздорности характера – явление не столь уж редкое/, и, чтобы блокировать возможные негативные последствия, руководителю коллектива, в первую очередь, приходится прилагать немалые усилия. Как подобный барьер снять, преодолеть ? Признавая всю сложность его решения, а именно то обстоятельство, что простых способов улучшить трудные взаимоотношения не существует. М. Вудкок и Д. Френсис предлагают ряд приемов, способных по их мнению, увеличить вероятность успеха в столь нелегком предприятии. Вот что рекомендуют упомянутые авторы: 1. Поставьте себя на место другого человека. Как он или она смотрят на мир ? Что это значит быть в его положении ? 2. Поразмыслите над тем, что интересует другого человека. Во что он или она вкладывает свои силы ? О чем они говорят ? 3. Установите, что влияет на поведение человека. Есть ли силы или обстоятельства, способные привести к переменам в нем? 4. Можете ли вы выяснить поведенческий образец, которому бы хотел следовать другой человек ? 5. Работайте над созданием открытых отношений. Это приведет каждого из вас к необходимости мириться с другим. В этих приемах отражены идеи гуманистической психологии, правильно четко сформулированные в свое время выдающимся американским психотерапевтом К. Роджерсом в виде трех необходимых и достаточных, по его мнению, условий личностных изменений: во-первых, эмпатии, во-вторых, безусловного позитивного отношения к другому, в-третьих, искренности. Следует упомянуть еще об одной ситуации организационной жизни, способной влиять на морально-психологический климат в коллективе – публичном выступлении руководителя. Оно представляет собой, несомненно, важный элемент управленческой деятельности, ибо «самый распространенный способ контактировать со своими сотрудниками – это говорить с ними не с каждым в отдельности, а в составе целой группы» /18, с.244/. Публичное выступление будет эффективным и результативным в плане объединения коллектива, нацеливания его на положительный эмоциональный настрой, если оно будет: - во-первых, четким и кратким, легко вводящим сотрудников в курс дела; - во-вторых, чрезвычайно существенна манера изложения информации. Психологи /Зигерт, Ланг/ считают, что она должна быть образной и легкодоступной. Эту же мысль Л.Якокка формулирует несколько иначе: «Очень важно говорить с людьми на привычном для них языке. Если вам это удается, слушатели скажут себе: «Боже, он сказал то же самое, о чем я думал»»; - третьим, заслуживающим внимания в действиях выступающего, является адресованность его сообщения. Здесь подразумевается то, что многие ораторы в ходе выступления вольно или невольно игнорируют своих слушателей, глядя поверх голов, в сторону или на пол. Они говорят как бы сами с собой, вследствие чего утрачивается контакт с аудиторией, а утрата контакта ведет к потере разговорности. Говорите со слушателями так, как будто вы ожидаете, что они сейчас встанут и будут отвечать вам…. Вообразите себе, что кто-то задал вам вопрос и вы отвечаете на него. Скажите вслух: «Вы спросите откуда я это знаю. Я вам скажу…» /14, с.254/. Такие вещи кажутся совершенно естественными; ваша фразеология не будет больше официальной, это согреет и очеловечит выступление Следующее условие эффективного использования публичного выступления для установления теплого климата в коллективе – акцентирование критических моментов в решении обсуждаемой проблемы. Оно избавит слушателей от необходимости докапываться до них самим, снимает недоразумения. Желательно использовать еще один полезный прием, способный вызвать позитивный эффект среди подчиненных – представить уже известные альтернативные варианты решения проблемы, подчеркнув их плюсы и минусы. Это будет способствовать выработке уверенности у сотрудников в правильном владении ситуацией, более легкой ориентации в воспринимаемой информации. Не стоит забывать во время выступления о коммуникативных средствах передачи информации и об обратной связи. Фактор обратной связи имеет особую значимость как для обеспечения бесперебойности коммуникативных потоков, так и для эффективности управленческого процесса и т. д. Например, руководитель, не имея достаточной информации о происходящем в организации, о действиях отдельных его членов, вряд ли окажется в состоянии успешно решать стоящие перед ним задачи, влиять на формирование морально-психологического климата. Р.Албане и Д.Ван подчеркивают, что добиться эффективной обратной связи можно лишь в случае роста доверия и откровенности в отношениях между людьми и одновременного снижения организационной дистанции /статусных различий/ и несовместимости общающихся. Речь идет о важном условии продуктивности и обратной связи, которое К.Киллен называет «вниманием к людям». Огромное значение для руководителя имеет умение посмотреть на себя со стороны. Правильная самооценка – важный фактор успеха. Восприятие и анализ обратной связи – необходимое подспорье в формировании адекватной самооценки. Говоря о морально-психологичесом климате в коллективе, нельзя не отметить важность обращения руководителя к подчиненным, которое является одновременно и формой отношения руководителя к сотрудникам. Характер обращения зависит от моральных качеств руководителя, его общей культуры, воспитанности, наличия у него эмпатии, порождающей тонкий подход к людям в соответствии с индивидуальными особенностями и состоянием личности. При формировании положительного морально-психологического климата принципиальное, гуманистическое отношение к подчиненным является единственно правильным. Оно предполагает последовательность поведения руководителя, единство слова и дела, объективность в оценке людей, событий, способность быть выше личных расположений, быть гибким, т.е. учитывать индивидуальные особенности и временные состояния людей. Очень важно учитывать обстоятельства, извиняющие ошибки /ошибки, допущенные по незнанию/, недочеты подчиненных, проявлять индивидуальный подход. Неоспорима в формировании морально-психологического климата и роль меры близости и отдаленности руководителя по отношению к подчиненным: - если отдален, то не может узнать и расположить человека к себе; главным в общении с подчиненным для руководителя должно быть личное изучение его, а не мнение окружающих о человеке; - если присутствует панибратство, то это не способствует авторитету руководителя. Грань зависит от состояния, стадии развития коллектива: на стадии самоуправления руководитель органично входит в коллектив, но он должен одновременно выделяться умом, знаниями, волей и быть близок к людям, обладать чувством собственного достоинства, самостоятельностью, уверенностью в себе. Великий отечественный психолог С.Л. Рубинштейн написал прекрасные слова: «Сердце человека все соткано из его человеческих отношений к другим людям; то, что оно стоит целиком определяется тем, … , какие отношения к людям, к другому человеку он способен устанавливать» /19,с.285/. Главным условием уважения к руководителю выступает его собственное уважение к каждому работнику независимо от занимаемой должности, это и основа здоровых отношений. Невозможно заслужить уважение у того, к кому вы относитесь пренебрежительно. Уважение обязательно предполагает взаимность. В литературе, освящающей психологические аспекты управления, подчеркивается категорический характер этого требования к руководителю. Руководитель самым определенным образом должен ориентироваться на «отзвук в душах людей». Учитывать морально-психологические факторы – значит, в первую очередь, максимально индивидуализировать обращение руководителя к подчиненным. Только принимая во внимание в максимально возможной степени индивидуальность человека, можно добиться, чтобы он стремился сам активно выполнять свои обязанности в соответствии с требованиями своего начальника, нуждами трудового коллектива. Собственно, с индивидуализации отношений начинается целенаправленное формирование морально-психологического климата. Встреча руководителя с подчиненным по личным вопросам – важная форма его работы с людьми. Такие встречи позволяют ему лучше узнать работников, соприкоснувшись с миром их личных забот, поняв их нравственное восприятие жизненных и производственных условий, ощутив их внутреннюю культуру, потребности, отношение к коллегам. Лучше узнают в такой обстановке и подчиненные своего руководителя. Внимание к тому, что волнует работника, искреннее желание оказать ему помощь в решении какого-то вопроса, действенные практические меры в этом плане улучшают впечатление о руководителе, повышают его авторитет, создают спокойную доброжелательную обстановку в коллективе, хорошее настроение, повышают отдачу. Шведские психологи выработали 50 требований к руководителю, среди которых обращает на себя особое внимание требование уметь вызывать хорошее настроение. В инструкции мастеру японского же предприятия вменяется в обязанность знать как зовут рабочего, здороваться с ним за руку, один раз в смену поинтересоваться его здоровьем, второй – здоровьем жены и детей и т.д. Коллективные настроения – важнейшая составная часть психологии коллектива, которую руководителю необходимо учитывать при формировании морально-психологического климата. Как совместные переживания тех или иных фактов, событий, коллективные настроения усиливают чувства отдельных людей, влияют на поведение и деятельность, на работоспособность людей. При этом одни настроения /энтузиазм, вера в общий успех, увлеченность, приподнятость, состояние общего подъема/ способствуют успеху коллектива; другие же /состояние упадка, неверие в свои силы, уныние, скука, обида или недовольство/, напротив, резко снижают возможности коллектива. Настроение работника – один из видов морально – психологического состояния человека, на становление которого оказывает влияние целый комплекс факторов. Их можно разделить на субъективные и объективные. Первые связаны с психическим складом работника, индивидуальными особенностями его характера, состоянием здоровья. Вторые делятся на две группы: производственные и внепроизводственные. Решающее значение на формирование настроения работников оказывают прежде всего характер и содержание труда, его организация, производственный климат взаимоотношений. Как поддержать хорошее настроение у работника? Два мастера высказали свои мнения по этому поводу. Один сказал: «Очень часто используют теплое слово, хороший комплимент, шутку». Другой сказал «Все это мелочи. Ничто так не поддерживает настроения, как хорошая зарплата и премия». Каждый мастер по-своему прав. Названные ими факторы играют активную роль в формировании настроения людей, создании хорошего морально – психологического климата. Доброе слово, умная шутка – верные помощники хорошего настроения. Материальные потребности и степень их удовлетворения во многом определяют настроения людей. Умение сочетать материальный стимул с добрым словом играют чрезвычайно важную роль в психологии контакта с подчиненными. Требовательность руководителя как свойство его личности характеризуется такими показателями как: - смелость предъявления требований; - постоянство предъявления требований, их устойчивый неэпизодический характер; - гибкость их предъявления, зависимость от сложившейся ситуации, конкретной обстановки; - самостоятельность требований, их невнушенный характер; - категоричность, не привлекаемость требований; - разнообразие форм их выражения, особенно способность преподнести их в форме шутки, остроумного замечания, сарказма; - индивидуализация требований в зависимости от постоянных и временных психологических особенностей и состояний людей. /26,с.141/. Целеустремленность как качество личности связана со способностью руководителя совершать преднамеренные действия, направленные на достижение поставленных целей, сознательно регулировать свою деятельность, управлять своим поведением и воздействовать на состояние морально – психологического климата в коллективе. Среди личностных качеств руководителя, оказывающих наибольшее влияние на состояние психологического климата коллектива и завоевание им авторитета, не последнее место занимает высокая работоспособность, обычно основанная на хорошем здоровье. Если способность работать больше других и лучше других суммируется с высокой культурой, душевностью, скромностью, то руководитель по праву получает самую высокую оценку коллектива. Психология группы людей относится к психологии общества как часть к целому. Она является проявлением духовной жизни конкретного сообщества людей в общественно – исторических условиях. Психология каждого данного коллектива – это слепок с психологии общества, нации, к которым принадлежит коллектив, органической частью которых он является. Тот факт, что в психологии конкретного коллектива наряду с общими отражаются и частные условия его жизнедеятельности /особенности решаемых задач, комплектования, размещения, уровень и стиль руководства, подбор людей и т.д./ определяет специфические особенности и самой психологии данного коллектива. Она в силу этого не является полной и жесткой копией общественной психологии. Таким образом, хотя каждый коллектив – носитель общественной психологии, его «индивидуальная» психология как результат отражения людьми совокупности макро- и микроусловий специфична и неповторима. В этой связи возникает вопрос: в каком соотношении находится психология коллектива и психология личности ? Первичное отражение окружающих условий осуществляется индивидами /ясно, что индивиды в обществе социализированы, их внутренний мир уже сложился под влиянием совокупности общественных материальных и духовных факторов, в т.ч. общественной психологии/. Результаты этого отражения объединяются, сплавляются и возникают своеобразные групповые социально-психологические явления. Отражая общие и особенные конкретные условия, психология коллектива вносит определенный вклад в общественную психологию, в известном смысле участвует в ее формировании. Итак, психология каждого конкретного коллектива отражает общественную психологию с коррективом на местные объективные и субъективные условия жизни конкретного коллектива. Наряду с этим общим в психологии каждого коллектива есть и особенности, саецифичное. В здоровом производственном коллективе между работниками складываются не только деловые отношения, но и неделовые, неформальные. Неофициальные контакты – вещь естественная и неизбежная, присущая любому трудовому коллективу. Даже при нелепом желании их запретить это было бы невозможно. Такие отношения возникают на основе взаимной симпатии, общности интересов и увлечений, принадлежности к одной производственной группе. Позитивный характер этих отношений предрасполагает работников к более непосредственному общению, способствует тесному сплочению коллектива. Искусный руководитель должен обязательно ощущать и принимать во внимание неформальную сторону жизни коллектива и уметь использовать ее в интересах дела, способствовать развитию позитивных неслужебных отношений. Важна систематичность, непрерывность и последовательность субъективного влияния на климат, ибо не исключены нежелательные воздействия отдельных людей – носителей антисоциальных взглядов и установок. В коллективе, где неформальные отношения разнообразны и постоянно совершенствуются, а моральный климат здоров, люди легче переносят трудности в работе, оттуда значительно реже увольняются. Собственно, так и реализуется обмен психологическими ценностями, составляющими сердцевину человеческого общения. Идеальным вариантом представляется такое соединение в рамках коллектива формальных и неформальных личных начал, при котором дружеские, неформальные отношения не только не мешают, но и помогают главному – работе. Если говорить о небольшом трудовом коллективе или структурном подразделении, то примером такого идеала может быть коллектив единомышленников, где люди с увлечением и интересов работают, помогают друг другу и к тому же поддерживают дружеские связи, основанные на близости основных ценностей и внеслужебных интересов. В таком коллективе личные симпатии и сознание общности не только по месту работы, но и по товарищескому кругу создают особую морально-психологическую атмосферу. Кроме того, руководитель должен помнить, что внутри каждого здорового коллектива обычно зарождается, крепнет и бытует немало специфических, местных традиций, имеющих большое значение в его сплочении. По меткому замечанию А.С. Макаренко, традиции являются для коллектива тем социальным клеем, который скрепляет его в единое целое, а вместе с тем придает его психологической атмосфере своеобразие и неповторимость. Совместное проведение сослуживцами досуга имеет ряд достоинств как в плане организации полноценного отдыха, так и с точки зрения порой незаметной, подспудной работы по выработке взаимопонимания и даже общих подходов к решению служебных задач. Климат коллектива – это не просто сумма личных качеств работников. Он образуется из взаимоотношений людей, что далеко не одно и то же. Между самыми положительными личностями могут сложиться отрицательные взаимоотношения, приводящие к «климатическим возмущениям», даже к конфликтам. Руководителю необходимо понимать в этом случае, что конфликт – вечный спутник нашей жизни. Такие ситуации обязывают его знать знаки конфликта, причины, конструктивные способы разрешения. Каждый руководитель в какой-то мере вынужден быть знаком с основами психотерапии. Если преобладающие настроения – неприязнь, вражда, непонимание, то в в коллективе идут бесконечные и бесполезные споры, появляется стремление сводить счеты, подсиживать, клеветать и т.п. Ум работающих занят раздражением, ревностью, страхом, беспокойством. Чтобы понять причины раздоров, следует выявить «социабельность» всех работников, обнаружить наиболее агрессивных людей и направить на них всю мощь воспитательно-психологического воздействия. Управляющее воздействие начальника является волевым и граничит с психологическим внушением и гипнозом. Его слова могут произвести серьезные изменения в психическом состоянии подчиненного как в лучшую, так и в худшую сторону. Для повышения результативности управления и корректировки социально-психологического воздействия следует учитывать психологический процесс внушения – суггестию /23, с.241/. Формируя сознательно и целенаправленно морально-психологический климат своего коллектива, руководитель пресекает и ликвидирует все ненужные раздражители. Современная наука доказала чрезвычайную вредность психологических переживаний. Вполне здоровые люди, пережившие стресс – в связи с переутомлением, болезнью или смертью близкого человека, разладом в семье, неприятностями на работе, ссорой с друзьями, коллегами и т. п. – утрачивают прежнюю психологическую выносливость, у них образуются так называемые реактивно-психогенные состояния – неврозы. Значительная часть «трудных» людей является таковыми не по злому умыслу, а вследствие врожденной или приобретенной неустойчивости психики, слабых или расшатанных нервов и т.п. По отношению к ним руководитель неизбежно выступает в роли врача-психолога, формирующего, лечащего и оберегающего душу «слабых», особенно это важно в сферах, где большую роль играет психическая выносливость: в авиации, на транспорте, в службе занятости и др. Руководитель и его помощники-психологи в конечном счете занимаются ликвидацией дефектов воспитания у подчиненных, лечат «словотерапией» психологические неурядицы. Подчеркнем, что характер морально-психологического климата зависит от всех членов коллектива. К сожалению, не исключено, когда руководитель может сам явиться причиной конфликта ситуации. Это является результатом следующих его свойств как субъекта управления: -неподготовленность, профессиональная некомпетентность, в т.ч. неопытность в работе с людьми; -недостаточная моральная воспитанность /нечестность, стяжательство, карьеризм, грубость, черствость/; -слабость характера и прежде всего неуравновешенность, ведущая к аффектным вспышкам и резкости обращения, а также властность, отсутствие честности в поведении. Таким образом, решающую роль в создании морально-психологического климата принадлежит руководителям. Каждый из них оригинален как личность, является представителем определенного типа личности, но вместе с тем в своей деятельности представляет тот или иной тип руководства. Индивидуальная управляющая концепция руководителя – это способ понимания и трактовки проблем управления, основная точка зрения и руководящая идея для освещения проблем управления; ведущий замысел, принцип управленческой деятельности. Это психологический источник, откуда руководитель черпает суждения, понимания, решения и, в конце концов, образ действий, поступки и поведение /15, с.126/. Управляющая концепция – это одновременно и интеллектуальное, и эмоциональное, и волевое образование, зависящее от жизненной позиции руководителя и определяющее его фактическое соответствие занимаемой должности /15, с.112/. Индивидуальная деловая концепция образуется у каждого руководителя на базе его личных качеств, которые в свою очередь зависят от генетической основы и условий жизни. Стили руководства впервые были исследованы Куртом Левиным, которому принадлежат и названия основных типов: авторитарный, демократический, анархический. Можно ли считать, что существуют только три указанных типа руководителей ? Безусловно, нет. Необходимо учитывать еще многообразные вариации основных типов, которые в той или иной мере влияют на развитие морально-психологического климата в коллективе. Интересной, заслуживающей внимания попыткой построения является классификация, предложенная Б.Д. Парыгиным. Он видит три основания для классификации, а именно: а/ содержание; б/ стиль; в/ характер деятельности лидера; По содержанию деятельности определяются: а/ лидер-вдохновитель, предлагающий программу поведения; б/ лидер-исполнитель, организатор уже заданной программы; в/ лидер, являющийся одновременно как вдохновителем, так и организатором. По стилю руководства – авторитарный, демократический и смешанный. По характеру деятельности определяются два типа: -универсальный, т.е. постоянно проявляющий свои качества лидера; -ситуативный, т.е. проявляющий качества лидера лишь в определенной специализированной ситуации. Все эти параметры личности и деятельности руководителя, естественно, напрямую завязаны с созданием морального климата в коллективе. Изучение взаимосвязи стиля руководства и уровня организованности и развития коллектива в социальной психологии посвящено значительное число исследований. Это работы И.П. Волкова, Ю.Н. Емельянова, А.Л. Журавлева, А.Г. Ковалева, Е.С. Кузьмина, Р.С. Немова, Н.В. Ревенко, А.А. Русалиновой, Л.И. Уманского и др. Аристократический руководитель стремится решать все вопросы единолично, не доверяет коллективу, передает все свои распоряжения в категорической форме приказов, не считая нужным обосновывать необходимость принятия решения. Этот стиль руководства характеризуется особо жесткой постановкой цели и нежеланием отступать от составленного мнения. Черты этого стиля: неподатливость, нетерпимость, доходящая до грубости, строгость, прямолинейность. Указанные черты чаще всего проявляются у людей, обнаруживающих неуверенность в своих профессиональных или личных возможностях и прикрывающих ее авторитетными распоряжениями. Как отмечает психолог Е.Е. Вендров «автократический стиль характеризуется чрезмерной централизацией власти, приверженностью к преувеличению роли административных методов, самовластным решением большинства вопросов жизни коллектива без предварительного обсуждения с членами коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными, поощряя или наказывая их. Автократ считается только с собственным мнением, не заботится об информации подчиненных о состоянии дел в коллективе. Естественно, морально-психологический климат при таком руководителе будет очень неустойчивым, негативным. Руководитель-автократ, как правило, лаконичен, в общении с подчиненными у него преобладают начальственные нотки, он не терпит возражений, замечаний, выражения собственного мнения подчиненными /4,с.61/. Г.М.Андреева считает автократический стиль руководства наиболее стрессогенным для трудового коллектива. Она отмечает следующие его черты: -деловые, краткие распоряжения руководителя; -запреты без снисхождений, с угрозой; -«сухой» язык, неприветливый тон; -субъективные похвала и порицание; -неприятие в расчет эмоций; -решающий голос руководства. Грубость, чванливость, самодурство могут быть средством защиты автократа, ибо деловые взаимоотношения неизбежно выявят его невежество, несостоятельность и, как следствие, болезненную нетерпимость к критике. По мнению такого руководителя, подчиненные должны бояться его; это вызывается властолюбием и гипертрофированным самомнением. Автократический руководитель игнорирует нравственную сторону руководства, т.е. те моральные обязательства, которые он принимает на себя по отношению к подчиненным, соглашаясь занять свой пост. Автократический метод в управлении побуждает «простаивать» при каждой возможности и выполнять лишь минимум работы, который достаточен, чтобы не быть уволенным, толкает подчиненных к сплочению в неформальных группах для коллективной самозащиты от произвола руководителя. В связи с этим в настроениях и поведении работников проявляются агрессивность, скрытность, подавленность, усиливается стремление получить удовлетворение в чем-то, не имеющем отношения к работе. Руководитель-демократ пользуется методом убеждения. В чем суть демократического руководства ? Как пишет Е.Е. Вендров, «демократическое руководство… характеризуется стремлением как можно больше вопросов ставить на обсуждение коллектива, решать их и отдавать приказы после такого обсуждения, возможно больше проблем передавать на решение коллектива с последующим своим утверждением. Руководитель-демократ систематически информирует подчиненных о состоянии дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть, он правильно реагирует на критику подчиненных в свой адрес, когда стремится к общению с подчиненными, наконец, он никогда и ничем не проявляет своего превосходства над подчиненными; он действует не как стоящий над коллективом, а как член этого коллектива /4, с.62/. Все перечисленные качества, естественно, способствуют созданию положительного морально-психологического климата в коллективе. Путь ненасилия не унижает, а возвышает человека, создает морально-психологический климат дружбы, взаимопонимания, побуждает совесть. Этот путь глубоко гуманистичен: направлен не против людей, а против сил зла. Большинство психологов отмечают, что наиболее приемлемым является именно демократический стиль руководства. Внедряя демократию в повседневную жизнь трудовых коллективов надо помнить, что она не только дает права, но и накладывает серьезные обязанности – юридические и моральные. И поэтому демократии нужно учиться: учиться подчиняться воле большинства, уважению чужой точки зрения, культуре полемики, наконец, принятию ответственных, взвешенных, диктуемых интересами дела решений. При таком управлении руководитель оказывается в состоянии выполнять свои функции: управлять в пределах зоны своей ответственности и обращать свой взгляд вперед для того, чтобы разглядеть свои горизонты и цели. /12,с.57/. Однако, следует отметить, что какие бы советы руководитель не получал от окружающих его людей, какие бы рациональные зерна не содержались в мнениях подчиненных, как бы хороши не были консультанты, к услугам которых может прибегнуть руководитель, он должен иметь свою точку зрения на возникающие проблемы, свое профессиональное и человеческое лицо, проявлять независимость в принятии решения. В зависимости от того, склонен руководитель к подражанию или самостоятельности, психологи называют его мнение комфорным или некомформным. Оптимальное соотношение этих двух свойств психики приобретает все большее значение, т.к. они оба в равной степени важны и необходимы. Задача руководителя – добиться соблюдения дисциплины и требований технологий и в тоже время – дать свободу творческим потенциям работника. Комформность психики обусловливает эффективность трудовых привычек, побуждающее к движению вперед. В обстановке подавляющего конформизма исчезает возможность творческих дерзаний, внедрения нового, прогрессивного. Гиперкомформность сплошь и рядом приводит к догматизму. Догматик не может принять ничего, кроме привычного и известного. Руководство людьми всегда должно быть твердым с тем, чтобы общепринятые социальные нормы точно выполнялись. Иначе общность людей /большая или малая/ эффективно функционировать не может. /15,с.39/. Управление предъявляет особые требования к мыслительной деятельности человека. Неопределенность ситуации, ее подвижность, большой массив исходных данных, жесткие временные рамки – вот та атмосфера, в которой постоянно находится руководитель. При этом он испытывает жесткий прессинг ответственности со стороны коллектива за принимаемые решения. Единоначалие – один из важнейших принципов управления. Кратко выражая его суть, можно сказать, что оно предполагает и персональную ответственность руководителя за определенный участок работы, возглавляемый коллектив и полноту самостоятельности его в пределах служебной компетентности. Одним из конкретных примеров проявления единоначалия на производстве является право руководителя на индивидуальный подход к подчиненным. Например, право особо поощрить, представить какие-то льготы, в порядке исключения удовлетворить какую-то просьбу работника. Но все это не должно делаться скрыто. Во всех подобных случаях гласность действий руководителя – необходимая форма выражения принципа единоначалия. Исследования последних десятилетий подтверждают, что не существует «наилучшего» стиля управления. Любой из основных стилей может быть в зависимости от ситуации эффективным или неэффективным. Всегда, когда речь идет о выполнении задания, за которым стоит весь коллектив, достигается реально высокая степень демократии. В рутинных, повседневных вопросах, демократия практически ничего не дает. Большинство сотрудников в этих случаях отдают предпочтение тому управляющему, кто «знает, куда идет», и быстро, без лишней суеты дает четкие указания. Управление ситуацией – вот единственно правильный путь. На стиле руководства оказывается вся личность, ее установки и отношения и в особенности характер. На стиле руководства отражаются и требования времени, школа, которую проходит в своем становлении каждый руководитель. Вот почему могут быть два руководителя с приблизительно одинаковыми характерами, но проявлять различные стили работы и, наоборот, при идентичности стилей иметь различные характеры. Как видим, вопрос в соотношении психологического типа личности с типическим стилем руководства очень сложен. Авторитарность руководства, как показывают исследования психологов, нередко связана с особенностями воли и темперамента. Авторитарные руководители – это в большинстве случаев властные люди, обладающие большим упорством и настойчивостью. Вместе с тем, они самолюбивы и с повышенным чувством престижа. Среди авторитарных встречаются безудержные холерики, люди неуравновешенные, вспыльчивые, склонные к увлечению и субъективизму в оценках. Наблюдения показывают, что такие люди, особенно в период возбуждения, не терпят возражений, замечаний и склонны к появлению резкости в обращении, что обостряет проблемы коллектива, порождает недовольства, толки. Темперамент только при некоторых условиях определяет тенденции к определенному поведению, но может считаться исключительно определяющим стиль жизни и руководства. Очевидно, что тяготеют к авторитарному стилю руководства люди с болезненным тщеславием и эгоистическим складом личности. Нет однозначной корреляции между авторитарностью и каким-то одним психическим свойством личности. Может быть различная комбинация свойств, определяющая этот стиль деятельности. Вот почему в каждом конкретном случае требуется выяснить источника авторитарности. Что касается демократического руководства, то его психология ясна. Демократические руководители отличаются большой гибкостью мышления, а отсюда и находчивостью. Что касается темперамента, то среди представителей этого типа встречаем чаще всего сангвиников, людей уравновешенных, живых, легко устанавливающих контакты с людьми, оптимистически настроенных. Что касается невмешивающихся руководителей, то можно считать одной из причин такого отношения к делу поглощение своими делами и забвение коллективных обязанностей, недостаточность сознания своего долга перед коллективом. В реальной жизни отсутствуют «чистые» типы автократических или демократических руководителей. На практике все руководители вынуждены быть и демократами, и автократами в зависимости от собственных личных качеств людей, с которыми приходится работать. Можно, по-видимому, говорить только о тенденции в работе каждого конкретного руководителя или к демократическому или к авторитарному стилю отношений с подчиненными. ВЫВОДЫ 1. Всякая социальная роль, в данном случае – руководителя, требует определенного набора личностно-психологических качеств, игравших ту или иную роль в создании морально-психологического климата в коллективе. 2. Личные качества руководителя по - существу выступают основой его деловых качеств, его стиля управления, поскольку суть работы руководителя в первую очередь – общение с людьми. 3. Прежде чем приступить к подбору, расстановке и обучению персонала, необходимо изучить характер и особенности предстоящей деятельности и, исходя из этого, сформулировать соответствующие требования и индивидуально – психологическим качествам персонала и, в первую очередь, руководителя. 4. Существует объективная совокупность личностных психологических черт руководителя. Можно сказать, что развитые качества из этой совокупности являются необходимым /пусть пока и недостаточным/ условием успешности деятельности руководителя по формированию положительного морально – психологического климата в коллективе. Иначе говоря, какими бы иными качествами не обладал человек, отсутствие качеств ролевого перечня обрекает его на неуспешность в данной социальной роли, хотя и их наличие не гарантирует будущий стопроцентный успех 5.Создание условий для сохранения психического здоровья, создание и поддержание благоприятного морально – психологического климата в коллективе – забота руководителя любого ранга. 6.Характер психологического климата зависит от всех членов коллектива. Но решающую роль в его создании играют руководители. РАЗДЕЛ II. ПРОЦЕДУРА И КОМПЛЕКС МЕТОДОВ ИССЛЕДО-ВАНИЯ ИНДИВИДУАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ КАЧЕСТВ И СТИЛЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВО-ДИТЕЛЯ В АСПЕКТЕ ВЛИЯНИЯ НА МОРАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ. Специфика управления людьми /в отличие от «управления вещами»/ состоит в том, что многое здесь не поддается прямым измерениям, точным количественным оценкам, значительная часть причинно–следственных связей скрыта за внешними проявлениями и поступками людей. Подобная ситуация приводит к неоднозначности процесса управления как объекта изучения и является одной из основных причин ошибочных действий со стороны субъекта управления. Сам по себе процесс управления включает много этапов, среди которых оценка кадров, их деятельности занимает приоритетное. Можно сказать, что оценка кадров – это основа социального управления. На ее базе задаются стандарты деятельности и поведения, а относительно этих формальных или неформальных стандартов оценивается практическое положение дел. Оценка кадров прежде всего включает определение личного вклада руководителя, определение его профессионально – квалификационного уровня, организаторских способностей, личностных характеристик, а также стиля его деятельности. Разрабатывая программу и методику конкретного психологического исследования по оценке личностных качеств руководителя психолог имеет в виду его конкретно – практическую направленность. Целью оценочного исследования является определение степени адаптированности руководителя к трудовому процессу, стабильности системы «руководитель – коллектив», а также выработка рекомендаций по использованию конкретного руководителя в данной должности, формированию резерва руководящих кадров и осуществление их ротации по вертикально – горизонтальной шкале. Исходя из данной цели, можно сформулировать и соответствующие задачи оценочного исследования: 1. Методологический анализ сущности «личностные» качества руководителя, выработка основных критериев его содержания. 2. Выбор объекта исследования. 3. Проведение конкретно-прикладного исследования. Анализ осо-бенностей психологического облика руководителя, сбор и обработка информации. 4. Практические рекомендации. Поставив перед собой такие задачи, психолог определяет соответствующие принципы, которыми он руководствуется в своей работе. Основные принципы оценки личностных качеств руководителя могут быть определены следующим образом: - объективность и независимость оценки - комплексность оценки - демократизм и конфиденциальность оценки. Особое внимание следует обратить на методы сбора, обработки и анализа информации. Самый простой способ изучения личностных качеств руководителя – это метод наблюдения, собеседования. Это психологический метод, который не заменяется никаким другим. Мы всегда можем у человека спросить, почему он так себя ведет, что ему надо. Чем больше мы с человеком контактируем, тем лучше его узнаем. Наблюдение как научный метод осуществляется целенаправленно, по определенному, заранее составленному плану и требует систематичности проведения. Опрос руководителей ряда корпораций показал, что собеседование является универсальным средством оценки деловых и личных качеств руководителей. Следующий метод – это анкетирование, один из наиболее многочисленных методов психологического исследования. Достоинства анкеты несомненны и главное их них – массовость. Немаловажное достоинство рассматриваемого метода также в том, что его результаты довольно легко могут быть представлены количественно, что позволяет использовать их для серьезных научных обобщений и практических выводов. Наконец, следует назвать и то свойство анкеты, которое способствует ее чрезвычайной распространенности – относительная простота. В то же время не следует приуменьшать и недостатки анкеты. Главный из них – субъективность ответов. Однако, она неизбежна, т.к. в психологии немало ситуаций, когда информация для решения исследовательской задачи может быть получена только от людей в форме их суждений. В частности, это относится и к морально – психологическому климату. Существует метод психологического тестирования. Чем он отличается от анкетирования ? Здесь уже вопросы задаются не в прямой форме. Человек часто не может точно определить, на что вопрос направлен. Что хотят выявить с помощью этого вопроса. Вопросы задаются в завуалированной форме, пригодность к которой нельзя было бы определить с помощью того или иного теста. Но универсальный метод – это комплексный подход к человеку, комплексный анализ оценки личности. Тогда используется и наблюдение, и беседа, и анкета, и тесты. Наиболее распространенными методами при оценке персонала в Японии, например, являются следующие: 1. изучение биографии, где основными аспектами анализа выступают а/ семейные отношения б/ характер образования в/физическое развитие г/ главные потребности и интересы д/ особенности интеллекта е/ общительность 2. Данные личного дела, по которым прослеживается ход развития личности работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах. 3. Экспертные оценки с целью определения способностей и личностных качеств менеджера или резерва на выдвижение. Проводят в форме специальных анкет, которые заполняют на оцениваемого вышестоящие руководители, подчиненные и каждый заполняет на себя /трехсторонняя оценка кадров/. Обычно такая форма анкеты включает в себя следующие блоки: 1. способности – направлен на выполнение профессиональных особенностей, необходимых для осуществления главных функций управления: а/ принимать решения б/ способность планировать в/ способность организовать людей г/ способность осуществлять контроль за деятельностью подчиненных 2. опыт работы: а/ соответствие – несоответствие занимаемой должности б/ качество профессиональной деятельности в/ устремленность в будущее г/ план должностного продвижения 3. развитие – предназначен для оценки черт характера – в анкете приводятся 24 черты характера: упорство, оптимистичность, грубость, скрытность, болтливость, исполнительность и т.д. 4. устные экзамены, которые обычно носят форму собеседований, интервью, групповых дискуссий. Темами их, как правило, служат производственные проблемы, типичные для соответствующей должности в аппаратуре управления, которую занимает испытуемый. Собственную модель оценки управленческого персонала приводит авторский коллектив /под ред. Г.Х.. Попова/ в работе «Оценка работников управления» /1976г./ Методика состоит из трех разделов: 1. Оценка работника: а/ оценка знаний б/ оценка навыков и умений в/ оценка черт характера 2. Оценка процесса его труда а/ оценка затрат времени б/ оценка сложности труда 3. Оценка результатов труда а/ оценка результатов индивидуального труда работника б/ оценка работника с точки зрения его вклада в управленческие показатели работы аппарата в/ оценка работника Предложенный метод можно рассматривать как достаточно комплексную систему профессионального отбора управленцев. Нельзя найти двух людей совершенно одинаковых по своим психологическим, личностным свойствам. Говоря о психологических свойствах личности, мы имеем в виду существенные, белее или менее устойчивые ее особенности. Еще в 20-е годы В.В. Добрынин в работе «Основы научного управления предприятиями и учреждениями», обобщая отечественный и зарубежный опыт вывел некоторый набор качеств идеального руководителя и предложил /с учетом этих качеств/ методы отбора последних. Так, при первом опыте, проанализировав качества, предложенные Файолом, Керженцевым, Кенделем, Лазурским, Остальде, Витке, Тейлором, он составил «Сводку требований к идеальному руководителю», которая состояла из 4-х разделов. 1. Творческие качества, необходимые для управления: а/ любовь к делу б/ инициатива и творческие способности в/ значительный круг общих знаний г/ здравый смысл и умение согласовывать полет мысли с реальностью и т.д. всего 7 качеств 2. Качества, необходимые для реализации планов: а/ здоровье б/ энергия, активность в/ настойчивость и т.д. всего 7 качеств 3. Качества, необходимые для успешного управления подчиненными: а/ знание функций предприятия и отделов б/ умение предоставить задачу в целом, расчленить и составить порядок решения в/ умение подобрать хороших сотрудников г/ умение планировать и т.д. 12 качеств 4. Необходимые социально – полезные качества а/ чувство долга б/ честность в/ забота об общем интересе Далее В.В. Добрынин предлагает следующую схему отбора руководителей, включающую в себя: 1. личную беседу с кандидатом и заполнение анкеты 2. ознакомление с документами 3. ряд испытаний, как лабораторного /тесты/, так и естественного характера. Проблема психологических качеств руководителя имеет в психологической науке давнюю историю. Еще в первой трети нынешнего столетия в зарубежной психологической школе оформилась так называемая теория «черт лидера». Согласно данной теории, необходимо изучать лидеров в различных социальных группах, выяснить, какие психологические характеристики им присущи. В итоге лидерство объясняется наличием совокупности определенных психологических черт личности. Разработка теории, получившей название «теории черт» была начата Г.Оллпортом и Р.Кеттелом. Г.Оллпорт заложил основы теории, а Р.Кеттел, воспользовавшись методом Г.Айзенка, придал исследованиям личности, проводимым в рамках теории черт, экспериментальный характер. Он ввел в процедуру экспериментального исследования личности метод факторного анализа, выделил, описал и определил ряд реально существующих факторов или черт личности. Он же заложил основу современной тестологии личности, разработав один из первых личностных тестов, названный его именем – 16 – факторный тест Кеттела. В дальнейшем качество экспериментально выявленных факторов – черт значительно увеличилось. По свидетельству Р. Мейли, одного из сторонников теории личностных черт, существует по меньшей мере 34 такие черты, которые являются необходимыми и достаточными для полного психологического описания личности. В целом же в многочисленных исследованиях, выполненных к настоящему времени в русле теории черт приведено и описано 200 таких черт. Мнение исследователей по поводу необходимости и достаточности выявленного набора личностных черт весьма различны. Некоторые считали, что для полной психологической характеристики личности вполне достаточно иметь лишь 5 черт, другие утверждали, что для этого мало и 20. Основной акцент при изучении личностных качеств руководителя необходимо сделать на том, что руководитель прежде всего – организатор, связать его с той ролью, которую руководитель играет в формировании оперативных и тактических целей коллективной деятельности, мотивации коллективной деятельности, ее эмоциональности, стрессоустойчивости. |
|
© 2010 |
|