Прогнозування міжособистісних конфліктів в умовах нововведень в організації

Прогнозування міжособистісних конфліктів в умовах нововведень в організації

1.   Рівень професійної підготовки, професійні знання, навички, уміння, досвід. 2. Ставлення до праці, якість і обсяг роботи, що виконується самостійно. 3. Рівень розвитку інноваційних якостей, уміння швидко сприймати нові ідеї, творчо мислити.

Наведені параметри відповідають найбільш типовим для міжособистісного конфлікту на підприємстві стереотипним висловленням суперників друг про друга: 1) поганий спеціаліст; 2) поганий працівник; 3) працівник, що погано сприймає нове.

Так, 1-й параметр спрацьовує при проведенні атестації і неминучому скороченні працівників. При переході підприємства від оплати праці в залежності від посади або розряду до оплати за працею в залежності від індивідуального внеску можна виявити подібні висловлення один про одного і за 2-им параметром. При введенні нової технології, або нової форми оплати праці, наприклад, від погодинної до відрядної - 3-й.

Таким чином, якщо при нововведеннях виникає ситуація дефіциту (посад керівників, робочих місць, фонду оплати праці, сучасного зручного обладнання і т. і.), то виділені потенційно конфліктні предметні галузі дозволяють використовувати дані параметри для прогнозу, робити висновки про об'єктивні причини конфлікту і його предметний зміст.

Мотиваційний індикатор. Даний вид індикації в варіанті методу, що аналізується, здійснюється також на основі аналізу виділених параметрів. Проте він вимагає додаткового опитування членів колективу, аби з'ясувати, наскільки значимі ті або інші параметри для конкретної людини. Наприклад, не всі члени колективу претендують на роль керівника (3-й параметр). Для когось це має принципове значення, а хтось задоволений роллю виконавця. В анкету, яку доцільно роздати тим, кого випробуємо, варто включити питання, пов'язані з їх виборчим відношенням до тих або інших можливих об'єктів досягнення. Проведення додаткового опитування дозволить робити прогнози конфліктних ситуацій більш точними. Цілком природно, що індивіди, бажаючи реалізувати свої цілі у відношенні досягнення деякого спірного і неподільного об'єкта можуть бути по-різному мотивовані. Відсутність значної мотивації у відношенні того або іншого об'єкта, як правило, не робить цей об'єкт предметом конфліктної ситуації. Таким чином, або необхідно враховувати дані додаткового обстеження для корекції одержуваних прогнозів, або варто обирати в якості предмета аналізу галузі, у яких усі члени колективу однаково сильно мотивовані. Мотиваційний індикатор дозволяє зробити важливі висновки про силу конфлікту стосовно конкретного об'єкта досягнення, а також визначити цей об'єкт.

Оцінювальний індикатор. Цей індикатор є найбільш значимим у даному методі. Він дозволяє робити вірогідні прогнози ще до появи предмета конфлікту, а також довгострокові висновки про соціально-психологічну ефективність можливих на підприємстві інновацій. Оцінювальний індикатор було отримано на основі аналізу попарного розподілу взаємних оцінок і самооцінок членів колективу. Знаючи структуру такого розподілу до початку проведення інноваційних заходів, можна прогнозувати, що саме стане предметом конфлікту і між ким такий конфлікт можливий. Нововведення, як правило, змінюють структуру взаємодії членів колективу, характер виконання тих або інших виробничих операцій. Тому дуже часто працівники, що не мали причин для зіткнення інтересів, вступають у конкурентні відношення. Самі люди можуть не знати, як колеги оцінюють їх за тими або іншими параметрами. Претензії людей часто не афішуються, приховуються. Вони з'ясовуються лише тоді, коли люди починають взаємодіяти і ця взаємодія пов'язана з необхідністю розділити принципово неподільне.

Маючи дані про розподіл таких взаємних оцінок і самооцінок, психолог отримує можливість прогнозувати конфлікти.

Спираючись на сказане, ми висуваємо гіпотезу: міжособистісні конфлікти на підприємстві в умовах нововведень можливо прогнозувати та попереджати, якщо використовувати спеціальний метод прогнозування конфліктних ситуацій для вирішення соціально-психологічних проблем переходу трудового колективу на нові форми організації і оплати праці (від погодинної до відрядної).

Для вивчення висунутої гіпотези нами проводилося дослідження на предмет прогнозування та профілактики міжособистих конфліктів на підприємстві в умовах нововведень в колективі підприємства "Пластвікна", головною діяльністю якого є монтаж пластикових віконних блоків.

Даний психологічний експеримент тривав два місяці (березень-квітень 2006р.).

Було взято колектив співпрацівників підприємства "Пластвікна", головною діяльністю якого є монтаж пластикових віконних блоків, у кількості 14 чоловік. Колектив в своє чергу було розподілено на 2 групи за функціональною ознакою – одна група –„управлінці” та одна група – „виробнича”: в першій групі – 4 людини, в другій – 10 людей. Причому, друга група була умовами виробництва поділена на бригади-діади (усього п’ять бригад-діад).

До першої групи увійшло 2 чоловіка і 2 жінки; до другої - 10 чоловіків.

За віком: 20 - 25 років - 3 чоловіка (21,4%); 26 - 30 років - 5 чоловік (35,7%); 31-35 років - 3 чоловік (21,4%); 36 - 40 років - 2 чоловік (14,3%); 41 - 45 років - 1 чоловіка (7,2%).

За освітою: вища освіта - 4 чоловіка (28,6%). Середня спеціальна - 8 чоловік (57,1%). Середня освіта – 2 (14,3%).

Стаж роботи: менш року - 1 чоловік (7,1%) 1 - 3 роки - 3 чоловік (21,4%) 3-5 років - 3 чоловік (21,4%) Більш 5 років - 3 чоловік (21,4%) Більш 10 років - 4 чоловіка (28,7%)

Усі вищезазначені параметри відображають у процентному відношенні соціальні характеристики загальної кількості співпрацівників підприємства "Пластвікна", головною діяльністю якого є монтаж пластикових вікон.

Тестування проводилося: на початку (до введення нововведень) та наприкінці експерименту (після проведення інноваційних заходів – переходу з погодинної форми оплати праці до відрядної) - тест на оцінку рівня конфліктності особистості; на початку експерименту (до введення нововведень), наприкінці експерименту була проведена бесіда з керівниками підприємства "Пластвікна". На початку психологічного експерименту усі члени даного колективу заповнили також бланк опитування (додаток 17).

Прийоми статистичної обробки даних

Для визначення потенційної конфліктності в групах застосовувався такий коефіцієнт:

де N-кількість членів у групі. Знаменник даного коефіцієнта дозволяє отримати значення потенційної конфліктності з урахуванням кількості членів у групі так само, як це робиться при визначенні соціометричних індексів [11]. Тобто, може бути отримане значення, що теоретично не залежить від кількості працівників у колективах, і яке дозволяє їх порівнювати. Взаємні оцінки типу "НН" виявляються більш конфліктними, чим "HP" і "РН", тобто тенденція до конфліктних відношень проявляється обома членами групи, або бригади-діади, тому першому значенню присвоюється коефіцієнт 2.

Індивідуальна потенційна конфліктність визначається за формулою

де «Н»-кількість отриманих працівником оцінок "нижче".

Коефіцієнт спрацьованості є ніби-то зворотною величиною до потенційної конфліктності групи. Чим вище значення коефіцієнта, тим більш стабільними є взаємовідносини між людьми в процесі роботи.

Коефіцієнт спрацьованості групи визначається за формулою:

0 < К < 1, де, ВН - взаємні оцінки типу вище - нижче, НВ - взаємні оцінки типу нижче - вище, N - кількість працівників у групі.

Також за допомогою цього методу можна розрахувати коефіцієнт особистого статусу робітника в групі за допомогою наступної формули:

0 < К < 1, де, В - оцінки вище, Н - оцінки нижче, які робітнику дають члени його групи, N - кількість працівників у групі. Даний коефіцієнт характеризує авторитет члена групи, виявляє лідерів.

Якщо результати дослідження підтвердять гіпотезу, то можливо говорити про те, що міжособистісні конфлікти на підприємстві в умовах нововведень можливо прогнозувати та попереджати; що умови, за яких можуть виникати міжособистісні конфлікти, можливо виявити ще до проведення інноваційних заходів. А заходи для зниження напруженості, особливо в умовах групового прийняття рішень, можливо приймати заздалегідь.

3.2 Обробка даних, аналіз та інтерпретація результатів

На початку експерименту (перед проведенням інноваційних заходів) в даному виробничому колективі нами було проведено тестування на оцінку рівня конфліктності особистості [68]. За результатами тесту, рівень конфліктності особистості виявився таким:

Таблиця 3.2.1.

Рівень конфліктності особистості у колективі підприємства на початку експерименту (n=14)

Отримані дані показують, що в виробничому колективі середній рівень розвитку конфліктності. Показники визначалися за „Тестом на оцінку рівня конфліктності особистості” (додаток ).

Наступним кроком було таке. В кожній з двох груп, згідно інструкції, кожному працівнику даного виробничого колективу видавався бланк опитування, на якому зазначено список членів групи, до якої відноситься даний працівник, та три параметри оцінки. Оцінювання проводилося попарно. Якщо працівник, який заповнює опитувальний лист, вважає, що людина, яку він оцінює, має більш високий рівень розвитку якостей, зазначених в анкеті, ніж він особисто, то у відповідній графі він ставить знак «В» (вище). Якщо запропоновані характеристики оцінюються як рівні, то ставиться буква «Р» (рівні). Якщо працівник вважає, що в людини, яку він оцінює, дані якості виражені в меншому ступені, ніж у нього особисто, то він ставить букву "Н" (нижче). Оцінки виставляються за кожним параметром окремо. В цілому може бути отримано З (N-1) оцінок, де N-кількість людей в колективі.

В результаті заповнення бланка одержується деякий масив даних, що вимагає спеціального опрацювання. По кожному параметру будується для кожної групи первинна матриця розподілу взаємних попарних оцінок на основі самооцінок членів кожної групи. Потім первинна матриця по кожному параметру для кожної групи трансформується в трикутну (вторинну) матрицю по кожному параметру для кожної групи, що дозволяє наочно представити взаємні оцінки працівників. Критерієм оцінки партнера тут є самооцінка. Отримані за вторинною матрицею дані заносяться у таблиці по кожному з трьох параметрів для кожної з чотирьох груп ( додаток ).

Таблиця 3.2.2.

Переклад оцінкових індикаторів у числові значення

Примітка. В (вище) -0, Р (рівний) - 1, Н (нижче) -2. Взаємні оцінки типу В—Р і Р—В (вище - рівний і рівний - вище) не є конфліктними, тому що один із членів групи (або діади) орієнтований на рівні партнерські відношення, а другий усвідомлено визнає його більш високий авторитет.

Використовуючи отримані дані, визначаємо коефіцієнт потенційної конфліктності по кожному параметру для кожної з двох груп за допомогою формули 3.1.1. Теоретично можливі дев'ять варіантів оцінок з урахуванням самооцінок, що подані у таблиці 3.2.2.

У ситуації, коли взаємні оцінки виявляються вище власних самооцінок В— В (вище - вище), міжособисті відношення характеризуються визнанням авторитету свого партнера, того, що він має більш високі професійні, моральні, особисті, лідерські, інноваційні якості і т. і., або краще ставиться до роботи.

У деяких випадках це може визначати прагнення перекласти відповідальність на партнера надати йому право прийняття важливого рішення. Такий тип взаємних відношень украй неефективний в умовах, що вимагають швидкого прийняття рішень, наприклад, в аварійних ситуаціях. За звичайних умов, як показують спеціальні дослідження, відношення даного типу під час виконання виробничої діяльності виключають можливість конкуренції, заздрості, ворожості. Це, як правило, дружелюбні відношення; тобто вони не конфліктні.

Взаємні оцінки типу В—Н і Н—В (вище - нижче і нижче - вище) також не конфліктні. Поведінка людей тут виявляється достатньо узгодженою. Один є лідером, а інший - відомим. Статус чітко визначений, усвідомлений і прийнятий кожним членом групи (або діади). Часто цей тип взаємних оцінок демонструють дуже досвідчені і зовсім недосвідчені, молоді люди, працюючи разом. Розбіжності між ними в плані фахових можливостей дуже великі й очевидні.

Взаємні оцінки типу Р-Р (рівний - рівний) потенційно конфліктні. Міжособистий конфлікт у виробничих умовах може протікати по двох напрямках: по вектору мотивації досягнення об'єкта і по вектору мотивації уникнення. У першому випадку члени діади опиняються в конкурентних відношеннях, тому що бажають отримати те, що має позитивну валентність (винагорода, оплата за працю, квартира, путівка і т. і.). В іншому випадку вони прагнуть уникнути виконання деяких функцій (дій), що володіють негативною валентністю (невигідне, нецікаве доручення, понаднормова робота і т. і.).

В ситуації взаємно рівного оцінювання можливі такі стереотипні висловлення: «Чому одержує квартиру Іванов, а не я, адже я такий же, як він?» (позитивна валентність). «Чому цю нецікаву роботу доручили мені, а не Іванову, адже він такий же, як я?» (негативна валентність). Пропозиція розділити об'єкт суперечки порівну (якщо це можливо) часто припиняє конфліктні відношення.

Найбільш сильні конфлікти можливі в ситуації взаємно негативних оцінок партнерів при їх високих самооцінках, тобто типу Н-Н (нижче - нижче) Саме в цьому випадку частіше за все можна зустріти у взаємних звинуваченнях конфліктуючих працівників вирази на зразок «він поганий працівник і спеціаліст» Це припускає, що той, хто каже, на його думку, має (більш високий професійний рівень і краще ставиться до роботи. Взаємні оцінки типу Р-Н (рівний - нижче) і Н-Р (нижче - рівний) потенційно конфліктні, але в меншому ступені. Один із членів діади вважає іншого за якимось параметром менш компетентним, відмовляє йому у високих претензіях. Інший претендує на рівність, тому його простіше переконати в тому, що супернику варто уступити.

Найбільш адекватна форма присвоєння чисельних значень описаним вище оцінкам наведена у таблиці 3.2.2. Математичні коефіцієнти дозволяють використовувати ряд формул для опрацювання отриманих даних.

За формулою 3.1.1. - коефіцієнт потенційної конфліктності в групі (Ак) - заносимо до загальної зведеної таблиці по кожному параметру для кожної групи (таблиця 3.2.3.).

Аналіз таблиці 3.2.3. показує, що найбільша кількість потенційно конфліктних ситуацій спостерігається по третьому параметру (0,69), тобто по взаємних оцінках рівня розвитку інноваційних якостей. На другому місці - значення другого параметру, тобто взаємні оцінки ставлення до праці, якість та обсяг роботи, що виконується самостійно (0,50). На останньому місці - значення першого параметру - тобто оцінки рівня професійної підготовки, професійні знання, навички, уміння, досвід (0,44).

Таблиця 3.2.3.

Коефіцієнт потенційної конфліктності (Ак)

Якщо проаналізувати ранг кожного параметра з потенційної конфліктності в кожній групі, то виявляється, що найбільший ранг набрала друга група – „виробнича” по третьому параметру –„Рівень розвитку інноваційних якостей, вміння швидко сприймати нові ідеї, творчо мислити” (0,69). Для першої групи цей показник значно менший (0,17), що може говорити про більший творчий потенціал і меншу конфліктність в групі „керівників” і їх більш високий рівень розвитку інноваційних якостей.

На друге місце по потенційній конфліктності вийшов другий параметр „Ставлення до праці, якість та обсяг роботи, що виконується самостійно” - (0,50), а в групі „виробничій” цей показник становить лише (0,42). По першому параметру в „виробничій” групі показник потенційної конфліктності становить – (0,44)., а в першій групі – „група керівників” – (0,00).

Судячи з результатів, найбільших конфліктів в даних групах слід очікувати в ситуації оцінки рівня розвитку інноваційних якостей, вміння швидко сприймати нові ідеї, творчо мислити в „виробничій” групі (0,69)..

Другою за значенням може виявитися конфліктна ситуація при оцінці „ставлення до праці...” в першій (0,05) і другій – (0,42) групах. Для першої групи оцінка кадрів не становить предмет для конфліктування.

Якщо ж порівняти між групами результати по всім трьом параметрам, то виявляється, що друга група, „виробнича”, практично у чотири рази (4,05) більш потенційно конфліктна ніж перша.

У другій групі найбільш потенційно конфліктним є третій параметр, за ним слідує перший параметр і найменш потенційно конфліктним виступає другий параметр.

У першій групі можуть потенційно виникнути конфлікти на основі змісту другого параметру (0,50), менший ризик таких конфліктів по першому (0,00) і третьому параметрам (0,17).

Судячи з результатів можна припустити, що в тих колективах, де є можливість здійснювати точне нормування індивідуальної праці (наприклад, серед працівників, що виготовляють конкретні деталі), коефіцієнт потенційної конфліктності за другим параметром виявиться найнижчим. Коефіцієнт, отриманий у даних умовах, може показувати відсутність чіткого нормування праці, що призводить до негативних оцінок. У колективах, що включають керівників високого рівня, очевидно, коефіцієнт конфліктності за 2-м параметром може виявитися найбільше значним. Проте ці гіпотези вимагають спеціального дослідження.

В даний час трудові колективи формуються практично без урахування психологічних характеристик працівників, рівня розвитку їхніх здібностей. Керівництво підприємства, як правило, прагне отримати спеціаліста, здатного кваліфіковано виконувати свою роботу, і не бере до уваги те, як ця людина буде оцінена іншими співробітниками, Це створює умови для виникнення міжособистих конфліктів.

Логічно було б припустити, що в групах, куди потрапляють люди активні, із високою мотивацією досягнення успіху, можливість конфліктних ситуацій вище. На це вказує цілий ряд досліджень, зокрема Д.Ф. Горбова на гомеостаті. Матеріали свідчать про те, що висока активність, прагнення до лідерства всіх членів групи, невміння або небажання визнати власну некомпетентність, поступитись найбільш здібній людині можливості в досягненні групової мети різко збільшують час вирішення завдання, або роблять рішення зовсім неможливим.

Отже, може бути висунута гіпотеза про те, що в групах, у яких переважають люди з високим рівнем мотивації досягнення, потенційно конфліктних ситуацій може бути більше.

Індивідуальну конфліктність визначаємо за формулою 3.1.2.

Результати тестування нормувалися по вибірці. Індивідуальна потенційна конфліктність визначалася за формулою 3.1.2.

До загальної таблиці заносимо наступні дані.

Таблиця 3.2.6.

Індивідуальна потенційна конфліктність (середній показник по групі)

Якщо проаналізувати рівень індивідуальної конфліктності по кожному параметру в кожній групі, то отримуємо, що в першій групі „управлінців” найвищий рівень індивідуальної конфліктності по другому параметру – становлення до праці, якість та обсяг роботи, що виконується самостійно (0,42). На другому і третьому місті - перший параметр(0,08) і третій параметр (0,08) - рівень професійної підготовки та рівень розвитку інноваційних якостей, вміння швидко сприймати нові ідеї, творчо мислити.

У другій групі найвищий рівень індивідуальної конфліктності по третьому (0,42) та по першому параметрах (0,32), а найнижчий - по другому параметру (0,28).

Щодо загальник даних по трудовому колективу, то найбільша індивідуальна потенційна конфліктність (Ік) становить по другому параметру – „становлення до праці, якість та обсяг роботи, що виконується самостійно (0,35), на другому місті знаходиться третій параметр – рівень інноваційних якостей, вміння швидко сприймати нові ідеї, творчо мислити (0,27), на третьому місці – перший параметр – рівень професійної підготовки, професійні знання, навички, уміння досвід (0,22).

Тож, можна зробити висновок, що рівень індивідуальної конфліктності по другому параметру найвищий. На другому місті - третій параметр. Останнє місце посідає перший параметр. Таким чином, „ставлення до праці, якість та обсяг роботи, що виконується самостійно” виступає найбільшим чинником підвищення індивідуальної конфліктності працівників даного колективу в цілому. Цей висновок повністю характеризує першу „управлінську” групу. Для другої групи - „виробничої” - можна зробити висновок, що індивідуальну конфліктність підвищує третій параметр – „рівень розвитку інноваційних якостей, вміння швидко сприймати нові ідеї, творчо мислити”.

Керівникам слід звернути увагу на другу групу в разі впровадження інновацій в трудовому колективі. За нашими даними, в цій групі виникла велика можливість того, що потенційні міжособисті конфлікти, що вже протягом тривалого часу назрівають у цій групі, але приховуються, переростуть після впровадження нової системи оплати праці у відкриті міжособисті конфлікти. Також слід звернути особливу увагу на діади Немятова О. – Туруніна В (під номерами відповідно 7 та 8 по 111 параметру групі „виробнича” ) та Головко Ф. – Веліканова О. (під номерами відповідно 2 та 4 по 111 параметру), які було виявлено найбільш потенційно конфліктними, за типом взаємних оцінок Н-Н (нижче - нижче) та Н-Р (нижче-рівно). Причому цій конфлікт передбачався в сфері „рівня розвитку інноваційних якостей, вміння швидко сприймати нові ідеї, творчо мислити”.

В першій групі міжособисті конфлікти між членами даної групи можуть виникнути після проведення атестації працівників даної групи та під час освоєння нових технологій виробництва на новому обладнанні, по 11 параметру „ставлення до праці, якість та обсяг роботи, що виконується самостійно”. Керівникам слід звернути увагу на те, що , як стверджує, німецький вчений Ф. Бурнард, установка на захисну поведінку в роботі залежить від трьох факторів: ступінь ризику, який передбачається; мотивація, що переважає; досвід невдач на роботі.

Є сенс провести з працівниками даних груп бесіду (особливо в „виробничій”) з метою роз'яснення змін, що заплановано і наведення розумних аргументів, чому важливо змінити форму оплати праці з погодинної до відрядної.

Таблиця 3.2.7.

Коефіцієнт спрацьованості групи обчислюємо за формулою 3.1.3 і заносимо отримані дані у таблицю

Коефіцієнт спрацьованості групи є ніби-то зворотною величиною до потенційної конфліктності. Чим вище значення коефіцієнту, тим більш сталими є взаємовідносини між людьми в процесі роботи.

Беручи до уваги усі отримані та проаналізовані дані, можна припустити, що до та під час проведення інноваційних заходів найбільшу увагу треба приділити другій групі, тому що вона виступає найбільш потенційно конфліктною та проблематичною.

Після проведення цього етапу нашого дослідження нами було надано керівництву отримані результати разом з рядом пропозицій звернути увагу на конкретні групи до та під час проведення інноваційних заходів (а саме: на другу групу).

Після цього в колективі було введено нововведення. Виробниче підприємство "Пластвікна", головною діяльністю якого виступає монтаж пластикових вікон, змінило форму оплати праці, а саме: було проведено атестацію працівників підприємства "Пластвікна" і переведено підприємство від оплати праці в залежності від посади, яку займає працівник (погодинної), до оплати праці в залежності від обсягу роботи, яку кожен працівник виконує самостійно в составі бригад-діад.

Через місяць після введення нововведень, ми вдруге провели тестування даного виробничого колективу по тесту на оцінку рівня конфліктності особистості, рівень конфліктності виявився таким [Таблиця 3.2.8]:

Таблиця 3.2.8.

Рівень розвитку конфліктності в групі після інноваційних заходів (n=14)

Отримані дані показали, що в даному виробничому колективі рівень розвитку конфліктності особистості переважно трохи вище середнього. Якщо порівняти дані таблиці 3.2.8 з даними таблиці 3.2.1, то можна зробити висновок, що рівень конфліктності особистості у колективі підприємства "Пластвікна" підвищився (додаток )

Якщо представити первинні дані, то вони виглядають наступним чином

Таблиця 3.2.9.

Первинні дані по загальній, першій і другій групі досліджуваних по рівню розвитку конфліктності до і після інноваційних заходів (експерименту) (nобщ=14 –загальна група; n1=4- група „управлінців”; n2=10 – група „виробнича”)

Ми порівняли дані в загальній групі, групах „управлінців” та „виробничої” рівень особистої конфліктності і прийшли до висновку, що після проведеного нами експерименту, в якому були введені інноваційні заходи в загальній групі, а також в „управлінський” та „виробничій” групі в цілому рівень конфліктності підвищився. Причому, рівень зростання конфліктності в загальній групі становить по критерію Вілкоксона Z= -2,71, p<0,01; в групі „управлінців” Z= -1,51, p<0,13; а в групі „виробничої” – Z= - 2,41, p<0,02.

Таким чином, ми можемо стверджувати, що в „виробничій” групі, так як і при Анкетуванні за трьома параметрами підвищення здійснилося саме у другій групі (p<0,02) і не значно підвищилося в першій групі (p<0,13). Такий висновок підтверджує прогностичну валідність Методу прогнозування міжособистих конфліктів при інноваційних заходах.

Для статистичної обробки даних ми використали критерій Вілкоксона. Формула розрахунку критерію Вілкоксона наступна:

Т = ∑ Rr

де Т – Т-крітерій Вілкоксона,

Rr – рангові значення зрушень з більш рідким знаком.

Нами було проведено бесіду з керівництвом даного підприємства. В процесі бесіди було виявлено, що конфліктні ситуації в першій та другій групах виникли, як ми і передбачали, під час проведення атестації працівників цих груп та впровадження нової форми оплати праці. В другій групі виникли міжособисті конфлікти після того, коли, після атестації, було введено нову систему оплати праці згідно з обсягом роботи, яку кожен працівник виконує в бригадах-діадах. Конфлікти виникли саме в тих діадах, які нами було виявлено найбільш потенційно конфліктними, за типом взаємних оцінок Н-Н (нижче-нижче), де обидва члени демонструють суперництво. Найменш конфліктними, як ми й передбачали, виявилися діади з взаємними оцінками типу В-В (вище-вище).

Розробка соціально-психологічної методики припускає обговорення питань її надійності і валідності. Надійність, зокрема, визначається сталістю у часі даних, що отримано. Результати досліджень процесу взаємного оцінювання і самооцінки показують, що дані характеристики можуть бути як динамічними в часі, так і стабільними. Це залежить від змісту якості, що вимірюється, а також від змін, що відбуваються із самими людьми в процесі їх індивідуального розвитку. Нами було встановлено, що такі якості, як прагнення до лідерства, моральні характеристики людини, її тип поведінки в конфліктній ситуації, змінюються в часі дуже незначно. Професійний рівень, ставлення до праці можуть змінюватися в залежності від умов і засобів організації колективної праці. Використання декількох параметрів у методиці дозволяє контролювати подібні зміни.

Прогностична валідність методу була перевірена нами методом бесіди з керівниками та шляхом аналізу реальних конфліктних ситуацій (додаток 23) на підставі отриманих за допомогою даного методу даних. В деяких випадках зафіксовані потенційно конфліктні ситуації переросли в яскраво виражені міжособисті конфлікти.

Було використано експертний метод: керівникам (комерційний директор, виробничий директор, менеджер з кадрів, менеджер по збуту готової продукції) було запропоновано оцінити рівень конфліктності в кожній групі (а також бригадах-діадах) через місяць після нашого тестування даного колективу і введення нововедень. Оцінювання робилося шляхом надання кожній групі оцінки рівня її конфліктності від 0 до 10 балів. Керівники, як експерти, оцінили ситуацію, що склалася по фактам, в якій групі конфліктність підвищилася, а у якій знизилася. Дані (у відсотковому співвідношенні) було занесено у таблицю.

Таблиця 3.2.9.

Дані експертної оцінки співпадають з нашими даними по прогнозу: загальна конфліктність в даному колективі (підприємство "Пластвікна") після проведення інноваційних заходів підвищилася.

Після проведення експерименту на підприємстві нами була проведена наступна робота і надані рекомендації керівнику:

1) Проведена групова та індивідуальні бесіди-консультації з робітниками трудового колективу щодо зниження індивідуальної конфліктності та шляхах оптимізації поведінки в різних конфліктних ситуаціях.

2) Найбільш конфліктним співробітникам надані для самостійних вправ психологічні рекомендації та примірні індивідуальні тренінги щодо підвищення емоційно-вольової сталості (додаток )

3) Керівництву рекомендовано взяти на роботу практичного психолога (при необхідності тимчасово), який би провів у колективі підприємства заходи для того, аби знизити міжособисту конфліктність працівників даного колективу.

4) Проведене навчання людей навичкам конструктивного міжособистого спілкування і запропоновано ряд психологічних вправ для розвитку у працівників навичок аналізу конфліктів в організації і формування в них умінь вести ділову дискусію по спірних питаннях; формування умінь приймати управлінські рішення в нестандартних ситуаціях та ознайомлення працівників із конфліктними ситуаціями, що виникають на промислових підприємствах у період їх реконструкції, інновацій, навчити розпізнавати причини і види конфліктів, а також знаходити можливі варіанти їх вирішення.

5) З самими керівниками проведене практичне заняття по прогнозуванню конфліктів в колективах та дії керівника щодо аналізу конфліктної ситуації

( Додаток )

Таким чином, на засаді проведеного експерименту, можна зробити наступні висновки:

1. Дане дослідження показало, що проблема міжособистих конфліктів на виробництві актуальна у зв'язку з численними нововведеннями. Запропонований у роботі метод дозволяє соціальним та практичним психологам, з огляду на ряд вкрай важливих показників, робити досить точні прогнози про можливість конфліктних ситуацій, прогнозувати їх причини, виявляти потенційно конфліктних працівників, робити висновки про характер конфліктів.

2. Користуючись вторинною матрицею, отриманою в результаті застосування методики на виявлення потенційної конфліктності, психолог-практик може запропонувати рекомендації з формування невеликих груп і трудового колективу. Наприклад, особи, що дають один одному негативні оцінки («Н»), є потенційно конфліктними, тому їх недоцільно включати в одну групу або давати загальне завдання на двох. У цьому випадку краще включати осіб із взаємними оцінками «ВН», або «РР”.

3. Особи з взаємними оцінками «РН" також потенційно конфліктні, але в меншому ступені. Якщо один член групи негативно оцінює іншого, то інший, у свою чергу, претендує на рівність. Тут протягом тривалого часу може зберігатися взаємне неприйняття один одного. Аналіз матриці дозволяє також прогнозувати конфліктні ситуації в тріадах і т. і. Методика може бути використана для формування груп із великої кількості добре знайомих людей, спочатку не зв'язаних один з одним спільною діяльністю.

4. Отримана інформація може використовуватися в практиці кадрової роботи на підприємстві, а також спеціалістами соціально-психологічної служби. Метод корисний для профілактики конфліктів, тому що дає відомості про те, які об'єктивні і суб'єктивні умови, що сприяють конфліктному прояву соціально-економічних протиріч на підприємстві.

5. Можна зробити висновок, що вивчення і запобігання конфліктів являє собою один з важливих напрямків діяльності соціального психолога-практика. Особливо важливо навчитися прогнозувати можливі конфліктні ситуації в умовах нововведення.

6. Запропонована методика дозволяє виявляти умови, при яких можуть виникати конфлікти. Тому заздалегідь можуть бути прийняті заходи для зниження напруженості, особливо в умовах групового прийняття рішень; може проводитися спеціальна робота з потенційно конфліктними працівниками, а також робота з удосконалення самих нововведень. У зв'язку з цим можна порадити практичним психологам використовувати дану методику для прогнозування можливих конфліктних ситуацій в умовах нововведень.

7. Ми можемо стверджувати, що в „виробничій” групі по тесту самооцінки рівня особистої конфліктності, так як і при Анкетуванні за трьома параметрами, підвищення здійснилося статично значно (p<0,02) і не значно підвищилося в першій групі (p<0,13). Такий висновок підтверджує прогностичну валідність Методу прогнозування міжособистих конфліктів при інноваційних заходах, що доказує висунену нами робочу гіпотезу.

ВИСНОВОК

В даній роботі була розглянута проблема попередження міжособистих конфліктів на підприємстві (в організації) в умовах нововведень.

У розділі "Теоретичні питання вивчення міжособистісних конфліктів" визначається феноменологія проблеми конфлікту, класифікація та структура конфліктів; розглядається класифікація, структура, типи, причини, динаміка розвитку міжособистих конфліктів та надаються деякі аспекти їх попередження на промисловому підприємстві.

Розділ "Міжособистісні конфлікти на підприємстві в умовах нововведень" розглядає феноменологію нововведень та психологічні фактори інноваційних заходів, а також психодіагностику міжособистісних конфліктів в умовах нововведень.

У практичній частині розглядаються проблеми конкретного прогнозування та профілактики міжособистих конфліктів на підприємстві в умовах нововведень. Описується розробка та проведення експериментального та психодіагностичного дослідження, які доводять прогностичну силу методу, що дозволяє передбачати міжособистісні конфлікти в виробничому колективі до проведення інноваційних заходів. В дослідженні брали участь співпрацівники підприємства "Пластвікна", головною діяльністю якого є монтаж пластикових вікон. Для попередження виникнення міжособистих конфліктів на промисловому підприємстві було розроблено план заходів, щодо зниження міжособистої конфліктності працівників виробничого колективу підприємства "Пластвікна", який може бути використаний в колективі будь-якого промислового підприємства.

У роботі використовувалися психологічні методи: спостереження, експеримент, опитування, бесіда, тестування. А також методи первинної та вторинної математичної обробки даних.

В ході роботи доведено прогностичну силу методу, що дозволяє передбачити міжособистісні конфлікти до здійснення нововведень.

Робоча гіпотеза підтвердилася повністю.

Список використаної літератури

1. Анцупов А.Я. Социально-психологические проблемы предупреждений и разрешений межличностных конфликтов. - М.: ГА ВС, 1992. -204с.

2. Афанасьев В.Г. Научное управление обществом. - М.: Наука, 1973.-188 с.

3. Василюк Ф.Е. Психология переживаний (анализ преодоления критических ситуаций). -М., Просвещение, 1984. - 192 с.

4. Ганзен В.А. Системные описания в психологии. Л., 1984. -73 с.

5. Гришина Н.В. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2000. -464 с.

6. Донцов А.И. Психология коллектива. Методологические проблемы исследования. - М.: Наука, 1984. -198 с.

7. Доронина Н.И. Международный конфликт. О буржуазных теориях конфликта. Критический анализ методологии исследований. -М.: Межд. Отношения, 1981.-231 с.

8. Емельянов СМ. Практикум по конфликтологии. - СПб.: Питер, 2000. - 368с.

9. Здравомыслов А. Г. Социология конфликта: Россия на путях преодоления кризиса. Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. - М.: Аспект Пресс, 1995. - 290 с.

10. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии: Курс лекций. – Ростов н/Д: Феникс, 1998. - 198 с.

11. Китов А.И. Личность и перестройка: заметки психолога. - М.: Профиздат, 1990.- 192 с.

12. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию. - М.: Владос, 1999.

13. Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель... - М.: Дело, 1993. -102 с.

14. Линчевский Э.Э. Контакты и конфликты. - М.: Экономика, 2000.-112 с.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5