Саморазвитие и менеджмент

1. Особенности управленческой деятельности как профессии, уяснение вопросов о том, что составляет суть этой профессиональной деятельности, ее специфику;

2. Основные факторы эффективности, препятствия на пути повышения эффективности управленческой деятельности, а также на значение ролевого подхода для обеспечения высокого уровня эффективности.

Тема 1. Менеджмент и менеджеры

Введение

Чтобы предприятие хорошо работало, его сотрудники должны целенаправленно претворять под началом руководителя теорию в практику. Работа руководителя должна быть эффективной, иначе его предприятие не добьется успеха. Это сложная задача, требующая одновременно знаний и опыта. Руководители обязаны понимать, что их профессия несет в себе элементы, как науки, так и искусства. Прежде всего руководитель должен быть разносторонне образован.
Однако на уровне практического руководства его действия есть своего рода искусство. Иными словами, получая знания о свободной рыночной экономике, теория руководства, стандартных процедурах и механизмах контроля, руководитель обязан учитывать, что в каждой области требуется свой стиль и подход.

Принципы управления

Главная задача руководства - достичь стоящих перед организацией целей с наименьшими издержками и за кратчайшие сроки.

При решении этой задачи теория и практика менеджмента строятся на пяти основных принципах:

1. Чуткая реакция на внешние и внутренние условия

2. Планирование и выработка решения: определение цели организации и принятие наиболее эффективных решений

3. Оптимальное распределение сил и ресурсов

4. Стремление, чтобы все члены организации работали с наибольшей отдачей

5. Постоянный контроль и корректировка текущей работы, направленные на осуществление целей организации

Процесс управления

Процесс управления базируется на нахождении и постановке цели. Затем наступает этап планирования, т.е. исследования и определения пути достижения цели. Не спланировав заранее, нельзя добиться результата. Только тогда, когда планируют, и можно организовать процесс и определить, кто за что отвечает (структура управления процессом), что и в какой последовательности следует предпринимать (ход процесса), какие средства для этого необходимы (обеспечение процесса) и т.д. Развивая далее процесс управления, приходим к важному моменту - отделения менеджера от
"производственника", который как можно больше работы стремится сделать сам, не доверяя своим подчиненным. Следовательно, подтверждается еще один принцип В.Зигерта и Л.Ланга: кто производит - не управляет, кто управляет - не производит. Ему полностью отвечает простое американское определение процесса управления: "Делать что-либо руками других". Таким образом, менеджер делегирует часть своих функций в отличие от "производственника", который все стремится сделать сам даже в ущерб здоровью.

"Производственники" являются самыми лучшими служащими для самих себя. Но одного эти люди не умеют делать: они не создают условий для роста других.
Одна из основных задач менеджера - создать побудительные стимулы для человека, при которых у него возникает желание работать так, чтобы содействовать достижению целей организации. "Производственник" же не умеет управлять, потому что он никому не дает возможности показать, на что тот способен. Он присваивает успех и тем самым лишает других основного стимула.
Отсюда вытекает еще один принцип менеджмента: управлять - значит приводить к успехам других.

Управляющие - это люди, которые принимают и реализуют решения. Все вышеперечисленные функции (этапы) управления (планирование, организация) предполагают принятие решения, важнейшее из которых - постановка цели. Для подготовки решений необходимы сбор и анализ информации. После того как решение принято, оно должно быть доведено до тех сотрудников, с помощью которых оно будет проводиться в жизнь. Отсюда вытекает следующий этап
(функция) - управление реализацией решений, или руководство. Управляющий, который активно вовлекает своих сотрудников - их знание, опыт и энтузиазм - в проработку вариантов решений, облегчает организацию выполнения окончательного решения. Кто умеет привлечь своих сотрудников к участию в процессе принятия решений, чтобы в окончательном решении они могли найти и свои цели, т.е., по существу, организовать коллективное принятие решения, с избытком возмещает затраченные силы и время.

В зависимости от способа принятия решения различают две формы руководства: авторитарное и демократическое. При авторитарном руководстве руководитель пользуется своим авторитетом, он принимает решение и дает указания, что нужно делать работникам; убеждает их, что нужно делать именно так. При демократическом руководстве руководитель дает свободу своим работникам в действиях, он предлагает решение, его обсуждают. Решение может быть изменено или менеджер предлагает решение, которое еще не принято, оно обсуждается. Принимается окончательное решение. Или он представляет проблему и ограничения, которые следует учитывать при выработке решения.
Предоставляется свобода для решения проблемы.

Руководители всех уровней выполняют шесть функций, а именно:

. планирование,

. организацию,

. руководство и лидерство,

. контроль и регулирование.

Суть планирования состоит в определении назначения организации, ее целей, методов и направлений деятельности, необходимых для выполнения ее назначения. Организаторская функция - это распределение ролей и обязанностей и создание структуры, позволяющей руководителю и подчиненным трудиться со-обща с наибольшей отдачей.

Руководство и лидерство - это умение побудить других к действиям, сооб- разным с назначением, целями и планами организации.

Контроль и регулирование - это основная функция, которая заключается в оценке и внесении необходимых корректив в деятельность как отдельных работ- ников, так и организации в целом. Главное в контроле - это умение поставить диагноз и проанализировать проблему, а также выбрать и применить средства, способствующие успеху.

Модель процесса управления

Задачи

Все менеджеры заняты сходными процессами. Они занимаются задачами, поставленными как для банка в целом, так и для отдела или отделения, за которое они ответственны. Задачи должны координироваться для того, чтобы все продвигались в нужном направлении.

Планирование и контроль

Все менеджеры составляют планы. Они должны решить, какие средства необходимы для достижения поставленных целей. Они должны также решить, как распределить средства и чему отдать приоритет. На более высоком уровне планы составляются на длительный период времени. На нижестоящем уровне планируется ежедневная работа небольшого количества людей для получения конкретного результата.

Планирование и контроль неотделимы. Если развитие не отслеживается, нельзя узнать, будет ли план реализован. Следовательно, даже когда план подготовлен, менеджеры должны найти несколько способов оценки и проверки результатов, чтобы быть уверенными - для поддержания необходимого курса взято правильное направление.

Организация и координация

Эти элементы необходимы для придания уверенности, что все средства, необходимые для достижения целей, собраны и скоординированы так, чтобы работа была выполнена как можно более эффективно.

Например, руководитель филиала должен удостовериться, что все секторы его отделения работают слаженно в направлении к общей цели.

Мотивация

Предприятия состоят из людей. Задачи могут быть четко определены, планы безукоризненно составлены, может быть безупречная организация, но если персонал не будет заинтересован в работе, цели не

В современной деловой организации основные функции менеджмента ориентированы на потребителя.

Ориентация на потребителя

В 1954 г. Питер Дракер отмечал: "Если мы хотим знать, что такое бизнес, мы должны начать его с цели ... существует лишь одно достоверное определение цели бизнеса - создание потребителя. То, что фирма думает о своей продукции, не самое главное, особенно для будущего бизнеса или для его успеха. Что потребитель думает о своей покупке, в чем он видит ее ценность - вот что имеет решающее значение, определяет сущность бизнеса, его направленность и шансы на успех". (Peter Drucker. The Practice of
Managment (Management) (New York: Harper L. Rov. 1954) p. 34.)

Это говорит о том, что наступила эра маркетинговой компании - маркетинг теперь рассматривается как основа бизнеса, на базе которой принимаются все остальные решения. Большинство компаний США, Японии, Западной Европы строят свои системы управления на принципах маркетинга.

Элементы маркетинговой концепции определяют конечный успех продукта, услуги, организации, человека, региона или идеи. При этом товары и услуги
-это лишь средство достижения цели, а не сама цель. С позиций интегрированного маркетинга координируются все виды деятельности, связанной с товарами и услугами: финансирование, производство, конструирование, исследования и разработки, управление запасами и маркетинг. Фирмы, организации или люди должны ставить перед собой цели и использовать маркетинг для их достижения.

Маркетинг содействует достижению целей, ориентируя организации на удовлетворение потребителей и предоставление желаемых товаров и услуг.

Предвидеть, прогнозировать спрос можно только постоянно изучая потребителей так, чтобы разрабатывать и предлагать именно то, что они хотят и в чем нуждаются. Управление спросом включает в себя стимулирование, содействие и регулирование. Стимулировать - значит вызывать у потребителей стремление к тому, что предлагает предприятие, привлекательно оформляя продукт, интенсивно его рекламируя и т.д. Содействие предполагает, что предприятие делает свой продукт легкодоступным физически, по условиям кредита и т.д.

Удовлетворение спроса включает не только нормальное функционирование существующего товара или услуги, но и их безопасность, доступность различных вариантов, послепродажное обслуживание, качество, надежность и т.д.; чтобы удовлетворять потребителям, необходимо соответствовать его ожиданиям по этим параметрам.

Ориентация на потребителя означает изучать не производственные мощности, а потребности рынка и изыскивать для своей деятельности именно ту сферу, где можно проявить себя лучше, чем кто-либо другой. Компании, добивающиеся близости к потребителю благодаря стратегии "найти свою нишу", имеют пять основных отличительных черт: высокую степень технологической маневренности: искусную политику цен; лучшую систему учета спроса по группам потребителей; ориентацию на решение проблем клиента; готовность нести расходы на индивидуализацию своей продукции.

Управленческая структура: уровни и функции

Типичная управленческая структура в организации состоит из трех звеньев, а именно: высшего, среднего и нижнего. Руководители всех трех уровней должны обладать гибкостью, т.е. постоянно учиться новому и работать над собой, не бояться новых задач и обязанностей и сопряженной с ними ответственности, различать рискованные ситуации и новые возможности.

Руководство высшего звена - это группа работников, осуществляющая первичный контроль. Она включает в себя исполнительного директора, президента, вице-президента, финансового директора и секретаря. Руководство высшего звена намечает цели, вырабатывает общую стратегию, определяет политику и общую деятельность организации.

Руководство среднего звена - наиболее многочисленная группа - включает в себя генеральных директоров, начальников отделов и ведущих специалистов. Их основные обязанности: реализовывать политику и планы, выработанные руководством высшего звена, и курировать работу руководителей нижнего звена.

Последняя ступень управления отдана руководству нижнего звена.
Руководители этого уровня контролируют и направляют деятельность работников. Это, к примеру, прораб, заведующий канцелярией или контролер производственной линии. Обычно на эти должности назначаются идущие на повышение работники и молодые специалисты. Кроме того, руководители всех уровней исполняют свои профессиональные обязанности в таких областях, как маркетинг, финансы, техническое руководство, кадры или администрирование.

Руководитель отдела маркетинга организует сбыт, т.е. находит покупателей для производимых товаров или услуг. Другими словами, он поддерживает связь с рынком с помощью рекламы, службы информации, метода "продвижения товара" и индивидуальной работы с клиентами, способствуя разработке, совершенствованию и распространению новой и уже освоенной продукции.
Исследование конъюнктуры рынка, которое возглавляет руководитель отдела маркетинга, обычно проводят группы или отдельные специалисты. В их функции входит систематический сбор, анализ и интерпретация данных, что помогает вырабатывать решения, связанные с реализацией товаров, услуг или идей.

Заведующие финансами, которые встречаются на всех уровнях организации, имеют дело с ее финансовыми ресурсами. Направляет их работу финансовый директор. Заведующие финансами отвечают за ведение бухгалтерии, наличные активы и капиталовложения. В таких организациях, как банки и страховые компании, их деятельность приобретает особую значимость. Заведующие финансами должны давать финансовые оценки и прогнозы, понятные другим руководителям. Всем руководителям следует быть знакомыми с принципами бухгалтерского учета. Им необходимо разбираться в оценке активов и маржи, определении дохода, анализе основных операций, альтернативных методов финансового учета и основных финансовых положениях.

Технический директор несет ответственность за процесс производства продукции или услуг. В его обычные обязанности входят контроль за производством, проверка ассортимента и качества, проектировка завода и выбор его месторасположения. Заведующие кадрами отвечают за найм работников и повышение их квалификации. Они планируют кадровую политику, ведают приемом работников, их обучением, повышением квалификации, а также отсевом слабых и трудных сотрудников, разрабатывают систему компенсаций и поощрений и устанавливают нормы аттестации.

Администраторы не могут быть узкими специалистами. Это своего рода универсалы, сведущие во всех областях менеджмента, но без специальной подготовки в какой-либо одной области.

Во многих организациях существуют и другие руководящие посты, которые связаны с индивидуальными потребностями или спецификой работы. Так, организация может вести научно-исследовательскую, рекламную, благотворительную или международную деятельность. Наличие таких постов определяет руководство высшего звена.

Роли и стили менеджеров

Руководители исполняют различные роли: роль в межличностных отношениях, роль носителя информации и роль принимающего решения. На уровне межличностных отношений руководители осуществляют функцию номинального главы, являются лидерами и налаживают связи как в самой организации, так и за ее пределами. В качестве носителя информации руководители контролируют и распространяют информацию, иногда выступая в роли представителей организации. Для роли принимающего решения руководитель должен обладать предприимчивостью в той мере, в которой это необходимо для инициации преобразований, способностью принимать и исполнять решения относительно производственных проблем, распределения ресурсов и ведения переговоров в самой организации и за ее пределами.

Модели управленческих ролей и стилей

Как заметил Шекспир, жизнь - это сцена, а мы все актеры на ней. Мы все играем определенную роль: матери/отца, мужа/жены, служащего, -< перечень можно продолжить. Все менеджеры также играют роли, хотя типы ролей меняются от одного к другому в зависимости от их положения и сущности работы.

Генри Минтзберг выделил десять управленческих ролей. Он определил их так:

Межличностные роли

(1) Номинальный глава. Эта роль связана с представлением фирмы за ее пределами и обычно включает в себя так называемые протокольные функции
-присутствие на обедах, конференциях и т.п.

(2) Лидер. Менеджер, выступающий в этой роли, хочет иметь за собой сплоченную команду для достижения поставленных задач.

(3) Связной. Роль, которая включает контакты с другой группой предприятий, их частью, всем внешним миром.

Информационные роли

(4) Аналитик. Менеджер в этой роли пытается соотнести достигнутое с намеченным.

(5) Глашатай. Роль по передаче информации сотрудникам, в том числе объяснение политики банка, ее разъяснение коллективу или подразделениям.

(6) Представитель. Более официальная роль, в которой менеджер представляет свой отдел и разъясняет его позицию.

Роли в принятии решения

(7) Предприниматель. Связующая роль, обусловлена творческим подъемом к выполнению задач.

(8) Блюститель порядка. Дела всегда идут не так, как хочется. В этой роли менеджер пытается вернуть их в нужное русло и вывести на прежний курс.

(9) Распределитель ресурсов. Ключевая управленческая роль, состоящая в распределении средств для их более эффективного использования при достижении поставленной задачи.

(10) Посредник. Это роль торговца, которая обычно требует поиска аргументов для получения дополнительных ресурсов.

Набор ролей, которые данный менеджер будет играть, зависит от его положения в организации.

Например, менеджеры высшего звена, вероятно, в большей степени соответствуют ролям (1) номинального главы, (2) лидера, (3) связного и (6) представителя, в то время, как руководитель подразделения в большей степени выступает как (9) распределитель ресурсов и (8) блюститель порядка.
Сочетание ролей меняется от одной работы к другой. Даже те, кто долгое время занимаются одной и той же деятельностью, вдруг обнаруживают, что их роли изменились, так как само предприятие развивается и совершенствуется.

Чтобы исполнять эти роли, руководители обязаны обладать пятью важнейшими навыками: техническими, межличностными, концептуальными, диагностическими и аналитическими.

Технические навыки - это умение решать специфические задачи. Эти навыки обычно приобретаются в процессе учебы или работы, они особенно важны для менеджеров нижнего звена, обязанных уметь исполнять работу подчиненных, которых они контролируют.

Межличностные навыки проще всего определить как умение общаться и убеждать. Продуктивное общение с начальством, коллегами и подчиненными столь же важно, как и общение с людьми, не имеющими прямого отношения к организации: клиентами, государственными чиновниками и продавцами.
Американские компании придают межличностным навыкам огромное значение, считая их незаменимыми в работе менеджера.

Концептуальные навыки можно определить как способность абстрактно мыслить. Иными словами, чтобы найти верное решение или разработать эффективный план, менеджер должен рассматривать проблему на нескольких организационных и функциональных уровнях. Это верно для всех уровней руководства.

Диагностические и аналитические навыки взаимосвязаны, это умение распознать и понять задачу или перспективу, осознать их природу, отсеять второстепенное и найти пути решения или использования.

Стили менеджмента

Невозможно достичь успеха без выдающихся менеджеров, способных повести за собой людей. Как ведет себя идеальный менеджер? В чем состоит цель обучения управляющих?

В школах бизнеса и университетах сформировалось два крупнейших направления. Первое было ориентировано на расчеты, оно видело в количественных методах управления предприятием, направленных на получение оптимальных объемов прибыли, задачи каждого хорошего управляющего. Победное шествие компьютеров укрепило эти представления. Управляющие информационные системы могут обрабатывать миллионы цифр, находить нужные комбинации и сигнализировать о вариантах решений, являющихся с большой вероятностью оптимальными. Это направление менеджмента и сейчас актуально.

Другая школа видела истоки решаемых проблем не в цифрах, а в людях, труд которых лежит в основе всех результатов. Ее представители считают важным разгадать загадки того или иного поведения людей в рамках организации и выявить, когда и при каких условиях люди работают наиболее эффективно или, наоборот, что отвращает их от работы и вызывает апатию. Центральным понятием стала мотивация. Такой позиции придерживаются представители
"поведенческой школы".

Один из исследователей этой проблемы шел совершенно особым путем, но он до сих пор оказывает очень серьезное влияние на процесс обучения управляющих. Речь идет о профессоре Роберте Блейке и его "решетке" менеджмента.

Что такое "решетка" менеджмента? Каждый управляющий должен знать свою
"решетку", она поможет иметь правильную ориентировку, четче определить цели, повысить квалификацию. Р.Блейк и его сотрудница Джейн С.Мутон уже давно, до получивших сегодня признания идей "гуманизации", пришли к выводу, что любой результат достигается в "силовом поле" между производством и человеком. Первая "силовая линия" ведет к максимальному объему производства, выражающемуся в разнообразных формах товаров и услуг.
Постоянными целями здесь являются максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства и т.п. Если при этом пытаться повысить производительность любой ценой без оглядки на сотрудников, то это может привести к плачевным результатам. Вторая "силовая линия" направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие и удовлетворение работой -вот вторая цель.

Между этими двумя "силовыми линиями" есть определенное противоречие. При этом образуется некое "поле", как это показано на рисунке:

[pic]

Рис. "График решетки менеджмента"

Блейк и Мутон выделили по девять градаций на каждой "силовой линии", что позволило определить пять характерных типов управленческого поведения, каждый из которых может быть обозначен цифрами.

Например, код 9.1. обозначает, "жесткий" курс администратора, для которого производственный результат - все, человек - в лучшем случае, исполнитель, а по существу , никто. Естественно, что в таких условиях работа никому не приносит удовлетворения, поэтому каждый пытается уйти под любым предлогом из-под постоянного давления.

Ответ "жесткого администратора" - повсеместный контроль. Большую часть его времени поглощают функции надзора. Реакция сотрудников на такое руководство состоит в отказе от участия в поисках решения стоящих проблем, от готовности разделить ответственность. Эта позиция, в свою очередь, укрепляет "жесткого администратора" в его пренебрежительном отношении к сотрудникам. Сам он постоянно находится в стрессовой ситуации. В результате
"руководящее давление" все более усиливается. Текучесть кадров нарастает, уходят лучшие, многие заболевают или сказываются больными.

Управляющий типа 9.1. - авторитарный руководитель. Его противоположность
- руководитель (см. рис. "График решетки менеджмента"), ориентированный на тип управления 1.9. Этот стиль управления ставит на первое место человеческие отношения, производительность оказывается на втором плане.
Девизом становится утверждение, что и на предприятии надо оставаться
"человеком". Не упускается возможность просто поболтать за чашечкой кофе, поделиться своими сомнениями. Руководитель типа 1.9. демократ. Многие сотрудники будут прославлять созданную им атмосферу в коллективе.
Конфликты, насильственно подавляемые руководителем 9.1., оказываются под сукном у руководителя 1.9. Конфликты нарушают установленную им гармонию всех со всеми. Это руководитель - мастер компромиссов. Он стремится к консенсусу.

Обратимся к центру "решетки". Управляющие, соответствующие этому положению, стремятся к надежному среднему уровню, их удовлетворяет и средний результат. Их девиз: "Не хватать звезд с неба". Не слишком высокого мнения они и об успехах "гуманизации". Волшебная формула - компромисс. Я
"жесткие" и "мягкие" руководители перегибают палку - нужна золотая середина. Однако результаты "решетки" позволяют оценить результаты и такого управления: 50% возможного при половинной заинтересованности в труде. Если возникают конфликты, разные взгляды на развитие производства, то решения, по возможности, принимаются демократическим путем.

Следующий тип управляющего - 1.1. Эти люди ни к чему не стремятся -ни к производственным результатам, ни к установлению гуманных условий производства. Возможно ли, чтобы такие люди занимали руководящие посты?
Вряд ли. Но подобное отношение встречается и со стороны обычных сотрудников: работать так, чтобы не быть уволенными и не заботиться ни о ком и ни о чем. При этом социальные требования и приемы, позволяющие полностью использовать услуги социальной сферы, хорошо известны этому кругу лиц.

Подобное отношение чаще всего является реакцией на неправильный стиль управления, обозначенный 9.1. Во-первых, давление вызывает противодействие, а во-вторых, почему, собственно, надо быть гуманнее своего шефа -он-то ни во что не ставит своих сотрудников.

9.9. - это идеал: наивысшие результаты при максимальном учете потребностей людей. Достижим ли он? Блейк, Мутон и другие сторонники
"решетки" менеджмента убеждены в том, что не только можно, но и нужно его достигать. Ключ к этому - в реальных человеческих потребностях, которые состоят не в ничегонеделании, не в совместном чаепитии или проведении свободного времени, а в мотивациях. Как эмпирически доказал американский психолог Ф.Херцберг, успех, признание, оптимальная организация труда и перспективы роста - основные из возможных мотивов. Человек практического склада самореализуется в результатах своего труда.

Стиль управления 9.9. состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Если же при этом будут еще и созданы условия работы, позволяющие им наилучшим образом использовать свои возможности, то идеал позиции кажется не таким уж недосягаемым. Стиль 9.9. - это руководитель группы (команды).

Формирование группы - процесс сложный. Коренные интересы и цели ее членов имеют различия и противоречия (часто личные цели и интересы вступают в противоречие с целями организации). Поэтому в зависимости от степени единства индивидуальных целей и установок групповым можно говорить о степени коллективности или степени социальной зрелости группы. От степени такой зрелости зависит характер и содержание управленческой деятельности менеджера. Руководителю необходимо иметь в виду, что в своем формировании и развитии группа проходит три основных этапа.

На первом этапе, когда группа только создана, происходит взаимное знакомство его членов. Руководителю важно присмотреться к людям и попытаться определить наиболее влиятельных и авторитетных работников с тем, чтобы привлечь их на свою сторону и правильно расставить в группе. На этом этапе руководитель выступает как "внешняя сила" по отношению к группе.
Большинство требований исходит от него и через него.

На втором этапе завершается взаимное знакомство и изучение членов группы.
Происходит дружеское сближение людей в соответствии с их интересами и склонностями. В общих чертах складывается неофициальная структура группы, образуется актив, может образоваться и пассив. Возможно, при определенных условиях будет образована и группа дезорганизаторов.

Руководителю необходимо тщательно проанализировать причины возникновения такой группы и индивидуальные мотивы, по которым в нее попали те или иные работники.

Характерная особенность данного этапа состоит в том, что руководитель может управлять группой и предъявлять к ней требования не только лично, но и через неформальных лидеров.

На третьем этапе сознательность и активность работников достигают приблизительно одинакового высокого уровня, подчиненные хорошо понимают своего руководителя и без административного нажима выполняют свои обязанности. Руководитель и неформальные лидеры уже не выступают по отношению к остальным членам группы как "внешняя сила", поэтому их требования воспринимаются как естественные и понятные для всех членов группы. Характерная черта данного этапа - достижение гармонического сочетания групповых (организации) и личных интересов.

Вполне очевидно, что группа в своем развитии одни этапы может проходить быстрее, другие медленнее. Бывают случаи, когда он "застревает" на одном из этапов и даже распадается. Распадение группы происходит, когда менеджер не обладает достаточными навыками руководства, исповедует антиколлективные взгляды, подбирает неподходящих сотрудников, не умеет распределять обязанности и терпимо относится к плохим межгрупповым отношениям.

Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, говорят, что такого менеджера ограничивает низкое умение формировать группу.

Таким образом, рыночная экономика требует от менеджера:

. способности управлять собой;

. разумных личных ценностей;

. четких личных целей;

. постоянного личного роста (развития);

. навыков решать проблемы;

. изобретательности и способности к инновациям;

. способности влиять на окружающих;

. знания современных управленческих подходов;

. способности обучать подчиненных;

. способности формировать и развивать трудовой коллектив.

Суть работы менеджера

Хотя у тех, кто изучал менеджмент только теоретически, может сложиться представление, что эта деятельность скорее рутинная, однако, как показывает опыт, чаще всего такое представление не соответствует действительности.
Менеджер должен обладать гибкостью и быть готовым к неопределенности, неожиданности или нестабильности ситуации. При этом он практически всегда работает в напряженном темпе. Несмотря на лучшие намерения, жесткая конкуренция может просто не оставить ему времени тщательно продумать решение.

Что нужно знать и уметь менеджеру

Вопросам определения комплекса знаний, умений, личных и деловых качеств, которыми должны обладать менеджеры, уделяется большое внимание.

Некоторые специалисты высказывают сомнение, что сформулировать такие конкретные требования практически невозможно. Например, польский проф.
Е.Старосьцяк считает, что требования к качеству менеджеров не могут быть одинаковыми при всех условиях, а зависят от уровня среды, в которой менеджеру приходится работать. Е.Старосъцяк отмечает, что в среде со слабыми моральными устоями или примитивной в культурном отношении успехов может добиться менеджер, пользующийся такими методами, которые в иных условиях можно было бы назвать "грубыми". В среде с высоким культурным уровнем тот же самый организатор, применяя те же самые методы, может встретить неодобрение, а его усилия не будут поддержаны.

Однако большинство специалистов считают, что нельзя общие требования к менеджерам ставить в непосредственную зависимость от условий работы на предприятиях. Условия работы в процессе развития предприятия могут изменяться, и поэтому менеджеру необходимо иметь способность менять методы и стиль руководства в зависимости от создающихся условий. В этом и заключается способность менеджера при любых условиях успешно управлять производством. Как считают многие ученые, общие требования к знаниям, умениям, деловым и личным качествам менеджеров могут быть сформулированы, однако конкретные требования, конечно, будут отличаться для менеджеров разного уровня.

Знания служат для того, чтобы знать, что делать; умения и навыки дают возможность знать, как сделать; деловые и личные качества обеспечивают знание обстановки, правильную ее оценку, уверенность в принятии решений и энергичные действия по реализации принятых решений.

Менеджеру необходимо иметь соответствующие занимаемой должности знания в области техники, экономики, организации производства и управления.

Знания должны быть не только теоретическими, но и практическими, полученными в процессе работы на производстве. Общий объем комплекса теоретических и практических знаний и соответствие знаний в различных областях науки и техники, экономики, организации производства и управления, требующихся для осуществления квалифицированного руководства, зависит от тех функций управления, которые выполняет менеджер.

Чем крупнее подразделение, которым управляет менеджер, тем большим общим комплексом знаний он должен обладать. Объем необходимых менеджеру знании в различных областях науки зависит от того, каким участком работы он управляет. Так, для руководителей технических служб наиболее важным является наличие у них глубоких технических знаний, для начальников цехов - знаний организации производства и управления. Однако и тем и другим руководителям необходимо иметь достаточные экономические знания.

Практика показывает, что не все даже высококвалифицированные специалисты, обладающие соответствующими знаниями, могут успешно руководить.

Менеджеру необходимо иметь организаторские способности. Ведь управление заключается прежде всего в руководстве людьми.

Интересны высказывания по этому вопросу А. Файоля. Значение различных способностей (а соответственно и знаний) менеджеров для выполнения разного вида работ на производстве он изобразил графически

[pic]

Рис. "График способностей руководителей для выполнения разного вида работ на производстве"

А. Файоль считает, что чем выше ранг менеджера, тем большее значение для него имеют административные способности. Роль технических способностей при этом уменьшается.

Успех на поприще управленческой работы во многом определяется аналитическими способностями, гибкостью в отношениях с людьми, а также ответственным отношением к работе, предприимчивостью. Способности каждого менеджера лучше всего проявляются на практической работе. Только здесь можно проверить, как он может использовать имеющиеся возможности, преодолевать трудности и добиваться успеха.

Под "внешними данными" руководителя понимаются такие черты, как тактичность, уравновешенность, самообладание и т.п. Не менее важны и индивидуальные качества менеджера, такие, как честность, порядочность, человечность, справедливость и т.д. Эти личные качества менеджера помогут ему завоевать авторитет как среди своих подчиненных, так и среди всего коллектива предприятия, а наличие авторитета является первым и наиболее важным условием для успешного руководства предприятием.

Учитывая сформулированные требования при рассмотрении кандидатуры на должность менеджера любого ранга следует попытаться ответить на следующие вопросы:

1. Имеет ли претендент достаточную для той должности, на которую он выдвигается, теоретическую подготовку: технические, экономические знания и общее развитие?

2. Обладает ли достаточным опытом практической работы в данной отрасли, на каких должностях и сколько времени он работал, насколько успешно справлялся с работой?

3. Трудолюбив ли, насколько добросовестно относится к работе, имеет ли чувство долга и ответственности?

4. Умеет ли понимать людей и сможет ли подбирать подходящих к работе и друг к другу сотрудников?

5. Какими обладает способностями воздействовать на людей, создавать дружный и сплоченный коллектив?

6. Умеет ли срабатываться с людьми?

7. Обладает ли достаточной энергией, твердой волей, решительностью, стойкостью и спокойствием?

8. Проявляет ли интерес ко всему новому, может ли изыскивать резервы в производстве и проявлять инициативу в их использовании?

9. Обладает ли способностями правильно распределить функции и ответственность между собой и подчиненными?
10. Дисциплинирован ли он сам и умеет ли поддерживать дисциплину среди подчиненных?
11. Обладает ли достаточными нравственными качествами: честностью, правдивостью, простотой, скромностью, мужеством?
12. Не проявляет ли наклонностей к карьеризму?
13. Справедлив ли он, способен ли проявлять заботу о людях или больше думает о себе?
14. Какое впечатление остается о нем у общающихся с ним людей, возбуждает ли он к себе симпатию и доверие своим тактичным поведением, благожелательным отношением, выдержкой или вызывает раздражение излишней болтливостью, резкостью, грубостью и т.д.?
15. Умеет ли организовать свою работу, уделять время для перспективных вопросов или способен заниматься только текущей работой?
16. Насколько упорно работает над повышением своей квалификации?
17. Обладает ли достаточным здоровьем и физической выносливостью, работоспособностью?

Конечно, трудно себе представить, что можно найти людей, которые удовлетворительно отвечали бы на все представленные вопросы. Ведь каждый человек, обладая определенными положительными качествами, вместе с тем имеет и какие-то недостатки. С этим приходится считаться при подборе менеджеров. Однако если заранее видно, что данный товарищ не обладает достаточными качествами, чтобы успешно справиться с возлагаемыми на него обязанностями, то, конечно, лучше воздержаться от его назначения и попытаться подобрать другого, более подходящего для данной должности.

Следует учитывать и потенциальные возможности каждого человека. Например, если работник, которого выдвигают на новую работу, трудолюбив, добросовестно и ответственно относится к выполняемой работе, систематически и успешно повышает свою квалификацию, но имеет несколько недостаточную теоретическую подготовку или опыт практической работы, то его при отсутствии более подходящих кандидатур, можно назначить на новую работу. В таком случае все же есть уверенность, что через некоторое время он сможет быть полноценным менеджером, ну а первое время ему придется больше помогать.

Наконец, познакомимся с требованиями, предъявляемыми к менеджерам маркетинговых служб образцовых американских фирм (Handbook of Modem
Marketing by Victor P.Buell - H.Y.: Mibrause - Hill Book Co., 1935.)

А. Знание по проблемам

Ценовая политика - практика, теория, техника. Формирование спроса и стимулирование сбыта. Исследования рынков.

Прогнозирование - техника, методы, концепция.

Бюджет - техника разработки, способы использования, концепции формирования.

Процесс маркетингового планирования.

Каналы товарораспределения - типы, характеристики, политика использования. Товары фирмы.

Технология производства, ее роль в конкуренции. Рынок и покупатели.

Юридические аспекты - трудовое законодательство. Использование ЭВМ и теория информатики.

Сведения о фирме - история, структура, политика, кадры, принципы деятельности, способы управления. Бухгалтерский анализ. Макро- и микроэкономика.

Финансы: деньги, банковские учреждения, инструменты и методы финансирования, инвестиции, формирование капитала, отчеты, рыночная деятельность. Внешняя торговля. Социальная ответственность за рыночную деятельность фирмы.

Материально-техническое снабжение - источники, транспортировка, обеспечение.

Характеристики потребителей товаров фирмы - демографические, моти- вационные, потребительские.

Б. Умение

Организовывать и планировать. Принимать решения. Руководить (быть лидером).
Общаться с людьми устно и письменно. Побуждать людей к деятельности. Решать конфликтные ситуации в коллективе. Быть объективным к людям. Подбирать, отбирать и обучать подчиненных. Подчиняться и соблюдать субординацию. Вести переговоры.

В. Деловые и личные качества

Аналитические способности. Широта интересов. Гибкость в отношениях с людьми. Устойчивость к стрессам. Терпимость к чужим мнениям. Объективность самооценки. Энергичность.

Самодисциплинированность. Работоспособность.

В бывшем СССР при подборе управленческих кадров руководствовались четырьмя основными требованилми: политическая грамотность, моральная устойчивость, компетентность, организаторские способности.

Для сравнения приведем квалификационные требования к личности менеджера в
Великобритании:

1) понимание природы управленческих процессов, знание основных видов организационных структур, управления, функциональных обязанностей и стилей работы, владение способами увеличения эффективности управления;

2) способность разбираться в современной информационной технологии н средствах коммуникации, необходимых для управленческого персонала;

3) ораторские способности и умение выражать мысли;

4) владение искусством управления людьми, подбора и подготовки кадров, регулирования отношений среди подчиненных;

5) способность налаживать отношения между фирмой и ее клиентами, управлять ресурсами, планировать и прогнозировать их деятельность;

6) способность к самооценке собственной деятельности, умение делать правильные выводы и повышать квалификацию;

7) умение оценивать не только знания, но и проявлять навыки на практике.

Среди государственных служащих США все менеджеры категоризируются по восемнадцати рангам: с 1-го по 8-й - низший персонал (конторские работники, машинистки); с 9-го по 12-й - руководящий состав низшего звена; с 13-го по
15-й - руководители среднего звена (в госучреждениях их называют уже менеджерами); с 16-го по 18-й - высшее профессиональное руководство
(министры и их заместители, начальники управлений).

Исследование, проведенное Институтом Гэллаппа, показало, что несмотря на управленческий ранг, имеется определенное сочетание параметров требопп-тш, гарантирующих успех в работе любого менеджера. В частности, в системе управления США выделяется пять основных требований:

1. здравый смысл;

2. знание дела;

3. уверенность в своих силах;

4. высокий общий уровень развития;

5. способность доводить начатое дело до конца. Определенный интерес в этой связи представляет концепция ограничений

Идея состоит в том, что все менеджеры имеют возможности развивать и повышать эффективность своей работы. Однако присутствуют области, в которых они, мягко говоря, не компетентны. Такие действия менеджера и трактуются как ограничения. Выявив такие ограничения, можно сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных возможностей менеджера.

В этой связи выделяются следующие 11 потенциальных ограничений в деятельности руководителя.

1. Неумение управлять собой. Каждый менеджер должен научиться управлять собой и общаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом. Те руководители, которые не умеют управлять собой (правильно "разряжаться", бороться с конфликтами и стрессами, эффективно использовать время, энергию и навыки), ограничены неспособностью управлять собой.

2. Размытые личные ценности. Менеджеры должны ежедневно принимать великое множество решений, базирующихся на личных ценностях и принципах. Если личные ценности не ясны для себя и окружающих, то они будут восприниматься в искаженном виде. В результате эффективность принятия и реализации управленческих решений снизится. Поэтому менеджеры, у которых не определены собственные основные принципы и ценности, ограничены размытостью личных ценностей.

3. Неясные личные цели. Есть менеджеры, которым не хватает ясности в своих личных целях, но есть и такие, кто проявляет в своей жизни необыкновенную собранность и сосредоточенность. Почему так происходит? Дело в том, что одни хорошо знают, чего они хотят, а другие нет.

Менеджер, не способный определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой деятельности и ограничен нечеткостью личных целей.

4. Заторможенное личное развитие. Способность к саморазвитию характеризуется не только постоянной учебой, но и умением внедрить в практику полученные знания. В связи с этим выделяют семь основных стадий в жизни человека

[pic]

Рис. "Стадии жизни человека"

Для менеджера важно получить признание, а для этого нужно постоянно работать над собственным ростом. Отсутствие признания потенциала менеджера
- это главное ограничение. Руководители, для которых характерно остановленное самообразование, часто избегают острых ситуаций, не развивают имеющиеся (скрытые) способности.

5. Неумение решать проблемы (принимать решения). Особый талант менеджера
- это способность быстро и правильно принимать решения. Решение проблем никогда не бывает простым делом, но соответствующие навыки могут быть в значительной степени развиты.

Менеджер, страдающий таким ограничением, как недостаточность навыка решения проблемы, постоянно позволяет себе оставлять нерешенные вопросы на завтра. В результате накапливается большой крут проблем, которые руководитель решить уже не в состоянии. Естественно, такой менеджер терпит фиаско.

6. Отсутствие творчества в работе. Можно привести великое множество примеров, когда тот или иной менеджер проявляет творческий (нестандартный) подход в своей деятельности. Это качество особенно необходимо современным менеджерам, когда повсеместно ведутся поиски путей эффективного перехода к рыночной экономике.

Творчество в управлении всегда ценилось очень высоко. Творческая личность подготовлена к работе в условиях неопределенности. Менеджеры, использующие в своей деятельности ситуационный (непредвиденный) подход, способны играть много ролей, своевременно корректировать свои действия в зависимости от сложившейся ситуации.

Для достижения стратегических целей организации они могут порвать с традициями, использовать новаторские идеи, идти на оправданный риск. В свою очередь менеджер, обладающий относительно низкой изобретательностью, редко выдвигает новые идеи, не способен заставить других творчески мыслить и использовать новые подходы в работе. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, ограничен недостатком творческого подхода.

7. Неумение влиять на людей. Ключевую роль в вопросах влиятельности играет личный фактор. На многих людей производят впечатление властность, манера держаться, невербальные формы влияния (жесты, внешний вид и т.п.).

Руководители, имеющие склонности к высокой влиятельности, одеваются соответствующим случаю образом, имеют убедительный внешний вид, ясно излагают свои мысли, уверены в себе, дают четкие указания.

Менеджеры, имеющие низкую влиятельность, часто обвиняют других в том, что последние к ним не прислушиваются, а равные с ними по положению не считают их достаточно влиятельными. Руководитель, который недостаточно настойчив, не имеет взаимопонимания с окружающими, не умеет выражать себя, ограничен неумением влиять на окружающих.

8. Непонимание специфики управленческого труда. Основная мысль этого ограничения сводится к тому, чтобы менеджер добивался результатов не личным трудом, а через труд других лиц. До тех пор пока руководители не оценят эффективность того, как они управляют другими людьми, высоких результатов в деятельности организации им не добиться. Поэтому менеджеры, недостаточно понимающие мотивацию работников, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.

9. Низкие организаторские способности (неспособность руководить). Речь идет о способности менеджера "заряжать" энергией членов коллектива, умении оптимально организовать трудовой процесс. Аритмия трудового процесса и неэффективность применяемых методов работы приводят к тому, что люди чувствуют себя неуверенными в завтрашнем дне, не получают удовлетворенности от трудовой деятельности и соответственно работают ниже своих возможностей.
В данном случае мало кто признает вклад руководителя, поэтому моральное состояние коллектива быстро ухудшается. Менеджер, не умеющий добиваться практических результатов от своих подчиненных, ограничен недостатком способности руководить.

10. Неумение обучать. Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Хороший руководитель выступает, кроме всего прочего, и в роли учителя. Повышение квалификации, в какой бы форме оно ни проводилось, - важнейший элемент управленческой эффективности.
Поэтому менеджер, которому не хватает способности и терпения помогать развитию других, ограничен неумением обучать.

11. Неумение формировать коллектив. Среди устойчивых групп людей, объединенных по признаку определенной совместно выполняемой деятельности, важнейшая роль принадлежит трудовому коллективу. Известны признаки трудового коллектива:

. общность интересов всех его членов;

. единая общественно полезная и личностно значимая цель;

. совместная деятельность по достижению этой цели;

. определенная организационная структура коллектива;

. наличие отношений руководства и подчинения;

Менеджмент и этика

Стоящие перед менеджерами различные этические проблемы являются достаточно сложными, а порой даже неразрешимыми, поскольку этическая оценка верного или неверного поведения всегда вещь сугубо субъективная. Более того, каждая личность (а не организация) обладают собственной этикой, что вносит дополнительную сложность в этические воззрения менеджера, который может считать, что сотрудникам следует поступать одним образом на работе и по-другому вне ее.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10