Саморазвитие и менеджмент

p> Этот процесс предполагал изучение целых отраслей с целью выявления потенциальных возможностей их роста и прибыли и включал анализ того, как
"Сирс" может внести в новое дело свои специфические сильные элементы - репутацию, маркетинг или финансовую мощь. Комитет определял ориентиры, относящиеся к величине отрасли, потенциальному объему продаж и прибыли, отрезку времени, необходимому, чтобы "Сирс" стал основным фактором. Кроме того, новый бизнес должен был ориентироваться на потребителя и быть таким, в которой имя и репутация "Сирс" стала бы конкурентным отличительным признаком. И наконец, этот бизнес должен быть чем-то, что может осуществляться на национальною уровне при помощи сотен магазинов розничной торговли, расположенных по всей стране.

Именно зти систематические усилия привели к решению фирмы "Сирс" сосредоточиться на финансовых услугах для потребителей. На мой взгляд из этого примера очень хорошо видно, как фирма изменила свою миссию, как хорошо был проведен анализ сильных и слабых сторон, была выбрана своя стратегическая альтернатива.

Планирование реализации стратегии

Реализация стратегического плана

Стратегическое планирование приобретает смысл только тогда, когда оно реализуется. Можно считать, что пробным камнем для плана будет желание руководства предоставить ресурсы для его выполнения. На схеме представлена расширенная версия процесса стратегического планирования, представленного ранее.

[pic]

Схема: Процесс стратегического планирования

Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика

Подобно тому как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой.
Например, конкретный игровой ход представляет собой тактику, согласованную общей стратегией. Реклама "Фотомата" в фотомагазинах будет тактикой, согласующейся со стратегией компании, направленной на увеличение ее доли рынка по обработке 35-мм пленки. Вот некоторые из характеристик тактических планов:

1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.

3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика

После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.

Процедуры

Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры.
Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и предупреждает от ошибок. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизированные указания.Выраженные формальным образом, эти указания носят названия "процедура". Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

Правила

Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всякую свободу выбора. Чтобы выполнить свои задачи по обеспечению внутренней безопасности,
ЦРУ, например, должно принимать к себе на работу только людей исключительно лояльных и заслуживающих доверия. Поэтому оно не может позволить руководителям нанимать любого человека без специального изучения его биографии.

Правило точно определяет, что . должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Управление реализацией стратегического плана и контроль за его выполнением

В настоящее время имеется ряд методов согласования планирования и процесса контроля. Двумя широко применяемыми управленческими инструментами, которые полезны для обеспечения высокой степени согласования, являются бюджеты и управление по целям.

Бюджеты

Одной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов, по направлениям, которые, по мнению руководства, способствуют достижению целей.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей,также представленных количественно.

Количественное определение ресурсов и целей

Первым шагом в составлении бюджета, на что и указывается в определении, будет выражение в числовой форме как ресурсов, так и формулируемых целей.
Возможно также, а в некоторых случаях этопостоянно делается, использовать единицы времени, такие как часы или же показатели трудозатрат, или просто натуральные показатели. 'Как бы ни было это трудно, присвоение числового значения всем ресурсам и целям представляет ценный аспект планирования в организации. Количественные показатели позволяют руководителю увидеть, сравнить и объединить различные элементы, которые используются в работе организации.

Этапы составления бюджета

Весь процесс составления бюджета можно разделить на четыре этапа. Этап 1 связан с объявлением высшим руководством общих целей фирмы. На этапе 2 происходит подготовка отделами и подразделениями оперативных смет. На этапе
3 высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету и затем отделы переделывают свои предложения на основе указаний высшего руководства. И на этапе 4 осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использование фондов. Окончательно эти подробные расчеты сопоставляются с производительностью конкретного работника или отдела, чтобы определить возможности руководства выполнить контрольные показатели.

Управление по целям

Как уже отмечалось, контроль основывается на планировании. Чтобы контроль был эффективным, его следует тесно увязать с планированием. Такая увязка является существенной для обеспечения эффективности процесса управления в целом. Составление бюджета представляет эффективный количественный метод такой увязки и контроля. Но что. сказать о трудовых ресурсах организации?
Популярным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям, обычно в сокращении МВО (management by objectives - МВО). Кроме того, МВО - еще и способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника. Процесс управления по целям состоит из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов:

1. Выработка четких, кратких формулировок целей.

2. Разработка реалистичных планов их достижения.

3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.

4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

[pic]

Схема: Этапы процесса управления

Выработка целей

Первый этап - выработка целей. После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично, эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд.

Планирование действий

Вторым этапом МВО является планирование действий. Разработка планов действий дает следующие преимущества:

1. Оценка практической возможности достижения цели.

2. Выявление зон потенциальных проблем и неожиданных последствий.

3. Облегчение поиска лучших и более эффективных путей достижения целей.

4. Обеспечение основы для оценки затрат и разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов.

5. Определение того, какие рабочие взаимоотношения и поддержка требуются.

6. Выявление непредвиденных обстоятельств, которые следует учитывать для достижения целей.

Этап планирования действий разбивается на шесть стадий:

1. Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей.

2. Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основными видами деятельности. Это, по существу, связано с изучением операций с общих позиций и созданием календарного плана их выполнения в надлежащей последовательности.

3. Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности.

4. Оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации.

5. Определение ресурсов, необходимых для каждой операции.

6. Проверка сроков и коррекция планов действия.

Эффективность программ МВО

Управление по целям имеет множество сторонников, и известны многие примеры положительных результатов применения данного метода. Общая правильность метода МВО основывается исследованиями в области установления целей и обратной связи.

Оценка стратегического плана

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод
"внедрить немедленно" по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

Оценка стратегии

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями.
Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для коррекции стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватить все уровни -сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Проверка соответствия стратегии и структуры

После выбора стратегии и разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению

4. Оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации.

5. Определение ресурсов, необходимых для каждой операции.

6. Проверка сроков и коррекция планов действия.

Эффективность программ МВО

Оценка стратегического плана

Оценка стратегии

1 Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Проверка соответствия стратегии и структуры

[pic]

Схема: Процесс реализации стратегии

В завершение хотелось бы подвести итоги и сделать небольшое резюме всего о чем говорилось.

Стратегическое планирование представляет собой процесс выборы целей для организации и решение о том, что следует сделать дня их достижения.
Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для приня1ия решения и основные этапы процесса планирования. Самым решающим плановым решением является выбор целей дня организации.
Первостепенной целью является осуществление миссии. Анализ внешней среды представляет собой процесс с помощью которого оцениваются изменения во внешней среде. Руководство должно определять сильные и слабые стороны организации. Стратегию необходимо реализовывать.
ПОМНИТЕ!
НАВЫКИ В СФЕРЕ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРЕДПОЛАГАЮТ НАВЫКИ В ОБЛАСТИ:

ПРОГНОЗИРОВАНИЯ;

РАЗРАБОТКИ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ;

КОРРЕКТИРОВКИ ПЛАНОВ;

СОСТАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТОВ;

СОЗДАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕЛЯМ;

Вопросы для самоконтроля:
1. Назовите основные элементы механизма планирования?

2. Какие этапы включает в себя процесс планирования?

3. Какие виды планирования применяются в вашей организации?

4. В чем заключаются сущность и функции стратегического планирования?

5. Назовите основные характеристики целей?

6. Как осуществляется оценка и анализ внешней среды?

7. Как осуществляется управленческое обследование сильных и слабых сторон организации?

8. Какие стратегические альтернативы вы считаете приемлемыми для Вашей организации?

9. Как осуществляется реализация стратегического плана?

Тема 10. Навыки менеджеров в области руководства и лидерства

Введение

Менеджеру, что бы осуществлять управленческие функции, нужно уметь вести за собой, подчиненных. Выступая сегодня в ролях управляющего, дипломата, воспитателя, инноватора и просто человеческого существа, менеджер прежде всего проявляет себя как лидер. Лидерские действия в современном менеджменте превалируют во всех сферах действия профессиональной деятельности руководителя любого ранга.

Трудовой процесс протекает в социальных группах. В каждой конкретной группе действует индивид, к которому прислушиваются и присматриваются другие люди. Это лидер. Он влияет на окружающих главным образом по двум социально психологическим каналам: а) по каналу авторитета (члены группы признают преимущество лидера перед другими в силу его положения, опыта, мастерства, образования и.т. д.); б) по каналу харизматических свойств (человечность, обходительность, нравственность).

В реальной жизни все это выливается в добровольное признание исключительности лидера, что характеризуется в неуклонном следовании за ним, копировании его действий и в целом его поведения.

Лидер-существенное звено социальной группы. Как только на свет появляется какая либо человеческая общность в ее структуре рождается свой лидер. По мере разрастания функций и расширения ее сфер деятельности, складывается иерархия лидеров. Тут начинают действовать и формальные ,и неформальные лидеры. Первые ползают полномочия руководить людьми из рук вышестоящей инстанции, вторые становятся лидерами по признанию окружающих. Подлинным лидером, способным вести за собою людей, становится тот кто обретает у людей всеобщее признание. Окружающие воспринимают такого лидера по четырем моделям:

Один из нас.

Предполагается, что образ жизни лидера идентичен образу-жизни любого члена социальной группы. Лидер, как и все, радуется, переживает, негодует и страдает: жизнь приносит ему и приятное, и неприятное.

Лучший из нас. имеется в виду, что лидер является примером для всей группы как человек и как профессионал. В связи с этим поведение лидера становится предметом подражания.

Воплощение добродетелей.

Считается, что лидер является носителем общечеловеческих норм морали.
Лидер разделяет с группой ее социальные ценности и готов их отстаивать.

Оправдание наших ожиданий.

Люди надеются на постоянство поведенческих действий лидера независимо от меняющейся обстановки. Они хотят, чтобы лидер всегда был верен слову, не допускал отклонений от одобренного группой курса поведения.

Люди хотят, чтобы их лидер не был только и не столько профессионалом технократического толка, ориентированным исключительно на процесс производства, а прежде всего руководителем с человеческим лицом, обладающим всеми гаммами психических переживаний. В его деятельности на первом плане должна стоять ориентация на человека. В этом и состоит подлинная сущность лидерства. Не каждому руководителю (менеджеру) дано стать лидером. Таковым может быть человек, обладающий вполне определенными качествами:

. честность, полная ясность по поводу соблюдения норм общечеловеческой морали. Ответ на вопрос "Пошел бы ты с этим человеком в разведку?" должен быть положительным;

. интеллект, быстрота, гибкость и прогностичность ума: устойчивое внимание, умение владеть речью; любознательность;

. способность, умение вчувствоваться в поведение собеседника, понимать людей, способность видеть в человеке личность, стремление обогатить человека духовно;

. устойчивость адекватная реакция на ситуацию; контроль над эмоциями; постоянство действий;

. уверенность, стремление брать на себя ответственность; осведомленность о своих достоинствах;

. скромность в быту;

. эрудированность, широта и глубина познания в различных областях науки и техники; хорошая осведомленность в философии, политологии, истории; знания в области человековедения.

Указанные выше качества являются становым хребтом лидерского потенциала.
Выявление степени выраженности этих качеств и свойств личности осуществляется совокупностью различных методов: наблюдением за деятельность индивида, путем изучения его продуктов деятельности, а также с помощью личностных тестов. Каждый менеджер, работающий с данным пособием, должен оценить наличие и характер названных качеств у себя лично. Для этого следует внимательно проделать все рекомендуемые в книге практическое упражнения. Результаты самооценки нужно положить в основу самовоспитания.
Полезно также воспользоваться прилагаемой ниже шкалой самооценки, подготовленной на базе упомянутой системы лидерских качеств.

Шкала самооценки.

Перед Вами шкала оценки лидерских качеств. Цифра 9 обозначает высшую степень проявления качества Цифра 1 низшую. Сделайте свой выбор.

Процедуры:

1. Соедините все отмеченные цифры сплошной жирной линией и Вы получите график самооценки.

2. Попросите несколько человек оценить Вас по данной шкале. Вы получите график "взгляда со стороны".

3. Поразмыслите над обоими графиками и сделайте для себя выводы.
Продумайте программу самовоспитания.

4. Если кандидат оценивается на должность руководителя, то примите во внимание следующее: общий бал оценки от 189 до 21 средний показатель от 126 до 84 низший балл от 42 до 21.

Лица, набравшие менее 80 баллов, как правило, не признаются лидерами групп и коллективов.

Примечание:

1. Цифровые данные оценки не должны рассматриваться как строго фиксированные.

2. Наиболее адекватные данные можно получить, когда оценку осуществляют 7-
8 экспертов.

|N |Качество |Сильно Сла|
| | |бо |
|1 |Соблюдение норм морали |987654321 |
|2 |Быстрота и гибкость ума |987654321 |
|3 |Умение понимать других |987654321 |
|4 |Рассудительность |987654321 |
|5 |Стремление брать |987654321 |
| |ответственность | |
|6 |Отсутствие устремления к |987654321 |
| |роскоши | |
|7 |Широта и глубина познаний |987654321 |
|8 |Верность слову |987654321 |
|9 |Умение владеть речью |987654321 |
|10|Уважение человека |987654321 |
|11|Сдержанность |987654321 |
|12|Адекватность самооценки |987654321 |
|13|Рационализм: в обращении с|987654321 |
| |вещами | |
|14|Гуманизм |987654321 |
|15|Благородство |987654321 |
|16|Любознательность |987654321 |
|17|Стремление помочь людям |987654321 |
|18|Постоянство поведения |987654321 |
|19|Упорство в достижении |987654321 |
| |целей | |
|20|Склонность к |987654321 |
| |самообслуживанию | |
|21|Культура поведения |987654321 |

Макиавелли и менеджмент

Идеи итальянского философа эпохи Возрождения Николо Макиавелли (1469
1527) используются рядом зарубежных специалистов по менеджменту в своей практике. Некоторые из них считают эти идеи вполне даже своевременными. Вот одна из идей Макиавелли, изложенная им в книге Государь;

"Государь, утверждает философ, не должен оставаться верным своему обещанию, если это вредит его интересам и если отпали причины, побудившие, его дать обещание. Такой совет был бы недостойным, если бы люди честно держали слово, но люди, будучи дурны, слова не держат, поэтому и ты должен поступать с ними так же. А благовидный предлог нарушить обещание всегда найдется. Следует понимать, что государь не может исполнять все то, за что людей почитают хорошими, так как ради сохранения государства он часто бывает вынужден идти против своего слова, против милосердия, доброты и благочестия.

Лидерство в действии

Поскольку лидерство внутренне присуще групповой деятельности, а производство товаров осуществляется людьми собранными в рабочие группы, то лидерство и менеджмент взаимообусловлены. Хотят ли организаторы производства или нет, но в любой рабочей группе неизбежно проявляется и действует свои лидер. Он необходим группе как символ единения, как отец- наставник, как опора в сложном взаимодействии с руководством и другими рабочими группами. Появление лидера во всех ячейках человеческого фактора так же неизбежно, как неизбежен тот факт, что за днем следует ночь. Однако каково в целом влияние лидера на психологический климат и трудовой настрой рабочей группы?

Естественно, оно может быть положительным или отрицательным. В последнем случае деятельность лидера будет нежелательной. Отсюда, теоретики и практики менеджмента давно пришли к выводу о том, что процессом лидерства нужно управлять. Сама процедура управления довольно проста:

. учет психологических закономерностей функционирования социальной группы (спонтанное проявление групповых реакций, реализация внутригрупповых целей, функционирование неформального лидера);

. учет предписанных группе целей производства;

. создание комбинации из неформальных и навязанных действий (организация рабочей группы с чертами неформальной, переплетение внутренних и внешних целей; осуществление менеджером функций неформального лидера);

Менеджер, становясь лидером, осуществляет . управленческие функции
(планирование, организацию, мотивацию, контроль) через призму неформального лидера. Лидерство оказывается вкрапленным в систему управления по трем направлениям: а) организация и коррекция деятельности работников:

. постановка ясных целей;

. координация усилии;

. очерчивание результатов;

. выполнение роли ведущего; б) мотивирование деятельности подчиненных:

. воодушевление целенаправленного поведения;

. удовлетворение индивидуальных и групповых потребностей;

. вселение уверенности;

. увлечение людей своим примером;

. создание групповой синегрии (наглядный показ того, что совместная групповая деятельность - это нечто большее, чем арифметическая сумма индивидуальных усилий); в) обеспечение представительства группы:

. представление интересов группы за ее пределами;

. поддержание равновесия между внутренними и внешними потребностями группы;

. определение перспективы развития группы;

Все сказанное дает возможность сформулировать рабочее определение функции лидерства в менеджерской деятельности. Оно предельно сжато. Лидерство представляет собой существенный компонент деятельности менеджера, связанный с оказанием целенаправленного влияния на поведение отдельных лиц или целой рабочей группы; инструментами такого влияния выступают навыки общения и личностные качества менеджера, отвечающие внешним и внутренним потребностям группы.

Возникает вопрос: Как согласовать лидерские потенциалы менеджера с предписанной ему функцией власти? Нет ли здесь взаимоисключения? Справочник для британских менеджеров дает в этом плане достаточно четкие разъяснения.
Как известно, потенциал власти в деятельности менеджера является мощным фактором оказания влияния на подчиненных. Наделенный властью, менеджер может требовать от подчиненных неукоснительного выполнения своих распоряжений и указаний. Функция власти проявляется в управлении через вполне определенные каналы. В результате наблюдаются семь разновидностей власти:

1. Власть принуждения.

Это побуждение людей к деятельности вопреки их желанию. Данный вид побуждения основан на страхе перед наказанием. В качестве инструментов принуждения выступают замечания, выговоры штрафы, увольнения, перевод на низкооплачиваемую работу и т. д.

2. Власть влияния.

Взаимодействие менеджера с влиятельны ми лицами (с шефом, с вышестоящими эшелонами руководства) дают ему косвенную силу власти. Подчиненные, общаясь со своим начальником, ощущают не только властную функцию непосредственного начальника, но и начальника, стоящего над ним. Этого сила власти приобретает совокупный характер.

3. Власть компетенции.

Менеджер, в силу своей профессиональной подготовленности, становится наделенный правом выступать в качестве эксперта и судьи практически по всем вопросом производства. Подчиненные воспринимают это как разновидность власти.

4. Власть информации.

Люди постоянно испытывают потребность в самой различной информации.
Менеджер регулирует доступ информации к своим подчиненным. Тем самым он осуществляет на них властное воздействие: какова информация, таков и характер деятельности людей.

5. Власть должностного положения.

Чем выше должностная позиция менеджера, тем выше степень ею властного влияния на людей. Подчиненные, сталкиваясь с руководителем в процессе общения, прежде всего имеют дело с должностью - бригадиром, мастером, начальником цеха, главным инженером н т. д. Процесс общения сначала здесь завязывается на вертикали (иерархии) подчинения и лишь потом, если менеджер проявит себя как лидер - приобретает горизонтальную выраженность.

6. Власть авторитета.

Менеджер, пользующийся у подчиненных авторитетом, осуществляет свое влияние на них без демонстрации своей властной уполномоченности. Люди без протеста повинуются авторитетному руководителю.

7. Власть награждать (и миловать).

Люди легко повинуются тому, кто имеет право и возможность награждать и миловать. Все хотят больше заработать, продвинуться по службе, пользоваться признанием. Человек, способный влиять на такие ценности, пользуется у людей признанием. Его власть может подняться до значительных высот.

Как видно, любой менеджер имеет достаточно каналов для использования своей власти. Однако чтобы выступать в роли лидера и вести за собою людей, нужно пользоваться этой властью осмотрительно. Английскую теоретики менеджмента рекомендуют здесь учитывать зрелость рабочей группы и опытность работников.

Степень зрелости рабочей группы и применение каналов власти.

Как видно, по степени зрелости всех работников делят на четыре группы.
Использование каналов власти в процессе взаимодействия осуществляется в соответствии с указанной градацией. Подчиненные с низким уровнем зрелости, чтобы продуктивно осуществлять свою деятельность, нуждаются в постоянной коррекции. Менеджеру, наряду с другими средствами побуждения, приходится использовать здесь и силу принуждения.

Однако следует иметь в виду, что применение санкций, принуждения
(выговор, штраф) - не самоцель. Такие действия менеджера должны подвести работников к осознанию того факта, что нежелание следовать правилам игры влечет для них большие затраты. Умело применяя рычаги принуждения менеджер может легко добиться от подчиненных необходимой степени лояльности.
Обольщаться этим не стоит, так как гамма принуждения работает лишь по отношению к 10 - 12% работников. Для основной же массы людей (продвинутых по степени зрелости), эффективно действуют другие каналы власти.

На переходном рубеже от первой фазы зрелости ко второй директивное управление, а также и принуждение, бывают еще необходимы. Однако здесь обнаруживает себя канал личных связей менеджера. Подчищенные, осознавшие связи и престиж руководителя за пределами своей группы, как бы добровольно отказываются от своей строптивости и принимают форму подчинения. На втором уровне зрелости они целиком переключаются на поиск вознаграждений. Менеджер должен пойти своим подчиненным навстречу.

На третьем уровне зрелости открываются возможности для проявления власти авторитета и должностного положения. Особую роль, конечно, играет власть и сила авторитета. Обычно, руководитель здесь действует, поддерживая хорошие личные взаимоотношения с подчиненными, демонстрируя им свое нравственное кредо, зажигая их примером скромности. При таких условиях подчиненные отвечают руководителю той же монетой, тем самым добровольно позволяя ему осуществлять на них свое влияние.

На четвертом уровне зрелости подобные действуя руководителя получают поддержку по другим кантам власти, которые характеризуются особой мягкостью и человечностью. Наиболее эффективно здесь проявляет себя власть компетенции. Подчиненному, действующему на высоком уровне зрелости, не требуется ни директив ни указаний. Такой подчиненный хочет и может выполнять задачу самой высокой трудности. Он лишь ждет от руководится нужного совета и профессиональной ценной консультации. И если руководитель сумеет во время осуществить такую подачу информации, подчиненный оценит эти действия по достоинству.

Несмотря на тот факт, что названные выше семь каналов власти хорошо известны и доступны любому менеджеру, используются они на практике не однозначно. У одних власть гармонично переплетается с общечеловеческим взаимодействием, и тогда она воспринимается как нечто потребное и необходимое для системы управления, у других власть выступает лишь как сила давления, и тогда ее применение вызывает у подчиненных протест. Только тому менеджеру, которому удастся превратить феномен власти в средство делового общения, дано стать менеджером.

Развитие лидерского потенциала

Сегодня соперничают две точки зрения на лидерские способности. Первая утверждает, что лидером нужно родиться и что воспитание лидера - дело безнадежное. Другая точка зрения стоит на том, что лидерские способности развиваются. Правда для этого необходимы определенные задатки психофизиологического плана - острое внимание, хорошая память, склонность к продуктивному мышлению и т. д. Такие задатки характерны для многих видов деятельности коммуникативного профиля.

Лидерские способности и в особенности лидерское мастерство развиваются в процессе целенаправленной деятельности.

Будучи назначенным или избранным на должность менеджера, молодой руководитель должен ознакомиться с арсеналом знании, которыми должен владеть лидер рабочей группы. В этом плане известную помощь может оказать информация по вопросам взаимодействия с людьми, представленная в настоящей главе данного пособия. Изложенное должно настроить претендента на лидера на упорную кропотливую работу над собой. Здесь большую помощь могут оказать материалы по общению, умению убеждать, консультированию и т. д. Однако это лишь одна сторона дела. Другую сторону составляет практическая стажировка, которая осуществляется путем реального исполнения лидерских функций. В основу такого практикума желательно положить концепцию о стиле лидерства известного социального психолога Курата Левина (1890 - 1947).

Согласно этой концепции вся сложная гамма лидерства развивается по шкале между полярностями автократия невмешательство, сцепленными между собой функцией демократии.

Диапазон стилей лидерства был так удачно схвачен К. Левиным, что оказался фактически классическим. Ведь до сих пор все исследования по вопросам стилей, несмотря на изобретательность отдельных авторов, вращаются вокруг его идеи. В связи с этим практические тренировки по развитию лидерского потенциала у менеджеров, целесообразно строить на основе модели К. Левина.
Вот некоторые на этот счет методические замечания.

Каждый человек имеет природную склонность или годами выработанное предпочтение в обращении с людьми. Оказавшись у руля руководства, он склонен в большинстве случаев осуществлять какой-нибудь один стиль - авторитарный (тоталитарный, автократической), демократический
(коллегиальный) или стиль невмешательства (анархический). В связи с этим руководитель, действуя в рамках одного лишь стиля, обедняет свою деятельность. Ведь выбор стилей обусловливается рядом самых различных факторов. Среди них главенствующую роль играет ситуация. Так, авторитарный стиль соответствует ситуации, когда в группе обозначается кризис руководители, а положение дел выходит из под контроля. Другие стили лидерства, или руководства персоналом, не могут принести здесь никакой пользы. Демократический стиль необходим там, где рабочая группа находится на высоком уровне зрелости, где наблюдается устоявшийся темп деятельности, порядок и дисциплина. Стиль невмешательства необходим в том случае, если рабочая группа доросла в своем развитии до того, что может эффективно действовать на началах самоуправления. Названные стили вполне законны и необходимы в каждой конкретной ситуации. Тем не менее, как показывают наблюдения, частота применения указанных стилей разная. Наиболее распространенным является демократический стиль. Чтобы стать и оставаться лидером, менеджер должен уметь вчувствоваться в ситуацию и избрать такой стиль своей деятельности, потребность в котором ощущают его подчиненные. В связи с этим необходимо выявить свои наклонности к стилям взаимодействия с людьми. Для этой цели предлагается несложный тест: Стиль руководства.

Тест: СТИЛЬ РУКОВОДСТВА.

Перед Вами 20 утверждений. Оцените в 5 балльной системе, как часто Вы поступаете, когда Вам приходится взаимодействовать с другими людьми

|N |Действия |Часто Редк|
| | |о |
|1 |Указываете людям, что надо делать |54321 |
|2 |Выслушиваете мнения других людей |54321 |
|3 |Даете возможность другим участвовать в принятии |54321 |
| |решений | |
|4 |Даете возможность другим действовать |54321 |
| |самостоятельно | |
|5 |Настойчиво объясняете как и что надо делать |54321 |
|6 |Обучаете людей умению работать |54321 |
|7 |Советуетесь с другими |54321 |
|8 |Не мешаете другим работать |54321 |
|9 |Указываете, когда надо работать |54321 |
|10 |Учитываете успехи других |54321 |
|11 |Поддерживаете инициативу |54321 |
|12 |Не вмешиваетесь в процесс определения целей |54321 |
| |деятельности другими | |
|13 |Показываете как надо работать |54321 |
|14 |Иногда даете возможность другим принимать |54321 |
| |участие в обдумывании проблемы | |
|15 |Внимательно выслушиваете собеседников |54321 |
|16 |Если вмешиваетесь в дела других, то по деловому |54321 |
|17 |Мнения других не разделяете |54321 |
|18 |Прилагаете усилия с целью улаживания разногласий|54321 |
|19 |Стараетесь улаживать разногласия |54321 |
|20 |Считаете, что каждый должен применять свой |54321 |
| |талант как может | |

Обработка результатов:

А. Действия 1, 5, 9, 13, 17 - указывают на приверженность к директивному стилю.

Б. Действия 3,7,11,15,19 - свидетельствуют о приверженности к коллегиальному стилю.

Б. Действия 4,8,12,16,20 - являются индикаторами невмешательства в действия других людей.

Г. Действия 2,6,10,14,18 - дают основание судить о приверженности к деловому стилю.

Оценка.

В каждой группе максимально можно набрать 25 баллов; 20 и более баллов свидетельствует о том, что испытуемый - приверженец стиля А, Б, В или Г.
Если в какой то группе набрано 12 ~ 14 баллов то это означает, что иногда он склонен проявлять именно данный стиль взаимодействия.

Общий показатель (по всему тесту) в 70-80 баллов свидетельствует об устремленности к взаимодействию с людьми. Показатель в 30-40 баллов регистрирует пассивность человека в групповой деятельности.

ПОМНИТЕ!
РУКОВОДСТВО - ЭТО ИСКУССТВО ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ ПОСРЕДСТВОМ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ.

МЕНЕДЖЕР - ЛИДЕР РУКОВОДИТ ЛЮДЬМИ, ОСНОВЫВАЯ РУКОВОДСТВО НЕ СТОЛЬКО НА
ВЛАСТИ ПРИНУЖДЕНИЯ, СКОЛЬКО НА ВЛАСТИ, ОСНОВАННОЙ НА ЕГО ЛИЧНЫХ КАЧЕСТВАХ,
АВТОРИТЕТЕ И ПРОФЕССИОНАЛИЗМЕ.

МЕНЕДЖЕР - ЛИДЕР РУКОВОДИТ НЕ ПОДЧИНЕННЫМИ, А ПОСЛЕДОВАТЕЛЯМИ, РАЗДЕЛЯЮЩИМИ
ЕГО ЦЕННОСТИ, ВЗГЛЯДЫ, ЦЕЛИ, ПРИНЦИПЫ.

Поведенческий подход к лидерству

Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследованная ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства , также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Некоторые из этих черт-это: уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, опыт, здравый смысл, инициативность, навык, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

В 40-х годах ученые начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства. Несмотря на сотни проведенных исследований они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. Лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремление к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью. Однако отмечалось, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Учеными был сделан вывод .что не существует набора личных качеств, который присутствует у всех руководителей. Структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Второй подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу к лидерству эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то оптимальный стиль руководства. Позднее ученые делают вывод что
"оптимальный" стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.

Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя с одной стороны, и эффективностью - с другой. Это не означает что личные качества и поведение не имеют значение для руководства.
Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию. Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу.

Современные ученые пытаются определить какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследования указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства в зависимости о характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по разному в различных ситуациях.

Важный вклад поведенческой подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя с подчиненными. Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать На них влияние и побрить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его или ее забота о человеческих отношениях или прежде всего, о выполнении задачи-все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, долей и задач. Каждый управляющий-это уникальная личность. обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. Стиль данного руководителя может быть соотнесен с какой-то позицией в определенном континууме. Имеются две широко применяющиеся системы определения целей этого континуума. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность), или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором он оперирует. Дуглас
МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией "X".

Согласно теории "Х":

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия и они стараются избавиться от ответственности предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Болыпе всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей необходимо использовать принуждение.

На основе таких исходных предположений автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он или она получает название благосклонного автократа.

Благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Но он или она сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он или она простирает свой автократичный стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Представления демократичного руководителя работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией "Y".

1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2 . Ели люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение являемся функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организация где доминирует демократичный стиль, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий.
Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы долям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает. что люди мотивированы потребностями более высокого уровня в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, - он или она пытаются сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он или она стараются создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей сама является вознаграждением. В высокой степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобиться помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль. Он или она стараются научить подчиненных вникать в проблемы организации выдавать им адекватную информацию и показывать как искать и: оценивать альтернативные решения.

Руководство сосредоточение на работе и на человеке

Классифицировать стили руководства можно путем сравнения автократичного и демократичного континуумов. Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям "X" и “У” МакГрегора руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе (теория "Х"), до другой - сосредоточенные на человеке (теория “У”).

РУКОВОДИТЕЛЬ, СОСРЕДОТОЧЕННЫЙ НА РАБОТЕ.

Также известный как руководитель, ориентированный на задачу прежде всего заботиться о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе, служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по. техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.

Первейшей заботой этого руководителя являются люди .Он или она сосредотачивают внимание на повышение производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощь, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокой уровень производительности труда. Он или она активно считаются с нуждами подчиненных, помогают им решать проблемы и поощряют их профессиональный рост.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10