Саморазвитие и менеджмент

Личная этика обычно складывается под влиянием воспитания в семье, социальной среды, моральных качеств, системы ценностей и выбора, который совершается в наиболее важные моменты жизни. В отличие от личной, этика руководителя предписывает ему нормы поведения на работе. Этика определяет сферу компетенции руководителя, обязывает его заниматься такими вопросами, как отношение организации к сотрудникам и отношение сотрудников к организации, конфликты интересов, порядочность бухгалтерии, а также взаимоотношения организации и среды.

В рамках организации на этические мерки личности оказывают огромное влияние руководители высшего звена. Их поведение подает пример для подра жания и создает культурный контекст, несравненно более действенный, чем специальные занятия по этике, установленные нормы или формальные поведенческие и этические коды, которые ввели у себя многие организации.

Организация и этика

Организация вынуждена также решать этические проблемы, опосредованные ее взаимодействием с внешней средой. Организация имеет тенденцию рассматривать свою социальную ответственность как обязательства или отсутствие оных перед доверителями, естественной средой и всем обществом в целом. Доверители это такие юридические и "физические" лица, как инвесторы, кредиторы, сотрудники, поставщики, клиенты, правительство и заинтересованные круги.
Естественная среда - вторая сфера, часто порождающая этические дилеммы. и, наконец, третья сфера социальной ответственности - это потенциальная заинтересованность в благосостоянии общества.

Чтобы удовлетворить чувство социальной ответственности, руководство может делать много или почти ничего - в зависимости от своего понимания этики организации. Этот диапазон простирается от социальной отчужденности, когда законы не соблюдаются, а действия отвергаются, до социального вклада, когда организация принимает активные меры по улучшению социальной среды. В зависимости от места в этом диапазоне многие организации рассматривают свои социальные обязанности как важный компонент хозяйственной деятельности.
Однако выполнение социальных функций может превратиться в рутинную работу.
Ежегодные миллионные дотации американских корпораций на разнообразные благотворительные нужды - прекрасный показатель того факта, что процветание корпорации ведет и к процветанию общества. И наоборот.

Вопросы для самоконтроля:

1. В чем заключается главная задача руководства организацией?

2. Какие из пяти принципов управления наиболее последовательно (наименее последовательно) реализуются в Вашей организации?

3. Каковы основные этапы процесса управления?

4. Какие из основных этапов процесса управления наиболее четко (наименее четко) представлены в Вашей организации?

5. Какие из шести функций менеджмента выполняют руководители Вашей организации наиболее успешно (наименее успешно)?

6. Характерна ли для Вашей организации ориентация на потребителя? В чем она выражается?

7. Соответствует ли модель процесса управления, приведенная в учебном пособии, процессу управления, осуществляемому в Вашей организации?

8. Что представляет собой типичная управленческая структура в организации?

9. Какие из ролей менеджеров Вы считаете для себя наиболее (наименее) трудными?

10. Играете ли Вы в процессе руководства роли, которые не представлены в концепции Минтзберг?

11. Какими навыками, необходимыми для эффективного исполнения ролей, Вы обладаете в наибольшей (наименьшей) степени?

12. Какие стили менеджмента более всего характерны для Вашей организации?

13. Какой стиль менеджмента наиболее характерен для Вас?

14. Какой стиль менеджмента наиболее характерен для Вашего непосредственного руководителя?

15. Какой результат Вы получили в результате тестирования по системе
"Проверь себя". Удовлетворены ли Вы этим результатом?

16. Что нужно знать и уметь менеджеру?

17. Что в наибольшей (наименьшей) степени знаете и умеете Вы как менеджер
(или Ваш непосредственный руководитель)?

18. Соответствуют ли знания и навыки менеджеров по маркетингу Вашей организации требованиям, предъявляемым к менеджерам по маркетингу ______ фирм?

19. Какие из 11 потенциальных ограничений наиболее характерны для менеджеров Вашей организации? Для Вас?

20. Сумму всех качеств как руководителя, ответив на 17 вопросов ____ на стр.

Тема 2. "Эффективность менеджеров"

Введение

Понятие "МЕНЕДЖМЕНТ" в последнее, время все чаще и чаще употребляется в русском языке. Открываются "школы менеджеров", создаются "клубы менеджеров", проводятся "семинары 'менеджеров", но редко люди отдают себе отчет в том, что же именно скрывается за этим красивым словом.

Слова "менеджер" и "менеджмент" употреблялись в английском языке еще в прошлом столетии. Но лишь ко второй четверти XX века они постепенно начинают приобретать определенное значение, в соответствии с которым менеджером является человек, организующий конкретную работу, руководствуясь современными методами.

В литературе менеджмент определяется как управление производством, система методов, принципов, средств и форм управления, разработанных и применяемых в развитых странах для повышения эффективности производства или иной общественной деятельности. В связи с этим возникает вопрос: есть ли для нас необходимость изучать, но и вообще употреблять понятие
"менеджмент", если в русском языке существует понятие " управление", а проблема управления .o производством достаточно полно раскрыты в отечественной литературе. Действительно, эти понятия кажутся идентичными, но в силу исторических, политических и ряда других причин их сущность далеко неодинакова.

Более глубокое изучение менеджмента приводит к пониманию основного различия. Оно состоит прежде всего в том, что в условиях административно- хозяйственной системы практически до 90-х годов управление в нашей стране подчинено плану, часто в ущерб не только удовлетворения? потребностей людей, но и эффективности производства, что в конечном итоге обусловливало увеличение любой ценой выпуска продукции, ограничение инициативы производителей, низкую заинтересованность в результатах реализации;

Наблюдался принципиально разный подход к условиям, как мы тогда говорили, социалистического и капиталистического производства. А разные условия производства предполагали ' и различные подходы к управлению.

Во время перехода нашей страны к рыночной экономике, видоизменяются многие экономические категории, в частности управление человеческими ресурсами и персоналом. Вся история развития менеджмента была связана с двумя подходами к управлению: первый из них акцентировал внимание на управлении операциями (технической стороной производственного процесса), другой на управление человеческими ресурсами, отдавая приоритет психологическим факторам, мотивации и стимулированию человеческой деятельности. Менеджмент человеческих ресурсов и персонала связан в свою очередь со следующими подходами к управлению:

планирование по времени, разработка обоснованной программы реорганизации управления, определение места и способа мобилизации сил для достижения наибольшей эффективности, правильный выбор целей, рациональное сочетание указанных элементов в процессе принятия оптимального решения.

В отечественной экономической литературе большое внимание уделяется точности определения ряда понятий, прежде всего таких, как "управление",
"планирование", "организация производства", "контроль качества" и другие. О точности определения этих понятий ведется полемика, причем незначительные изменения в них считаются принципиальными и вызывают бурную реакцию теоретиков.

В зарубежной литературе определение этих понятий можно встретить относительно редко. Да и само определение понятий дается в весьма специфической форме. Например, термин "управление" - это всеобъемлющее понятие, включающее в себя все действия и всех лиц, принимающих решения, в которые входят процессы планирования, оценки, реализации проекта и контроля.

Один человек способен управлять другими людьми, но вместе с тем факт возможности управления самим собой не вызывает сомнения. Управляющие, которые не в состоянии направить свою деятельность в эффективное русло, вряд ли смогут правильно управлять своими сослуживцами и подчиненными.
Управляющие, которые не знают, как эффективно организовать собственный трудовой процесс, показывают дурной пример для окружающих.

Для того, чтобы эффективно работать, еще не достаточно быть трудолюбивым, хорошо информированным или обладать высокими интеллектуальными способностями. Эффективность-это нечто самостоятельное и особенное. Однако для того, чтобы быть эффективным, совсем не обязательно иметь особые способности, склонности или приобретенные навыки. Эффективность управляющего выражается в его способности выполнять определенные достаточно простые задачи. Эффективность слагается из нескольких практических компонентов, представленных и рассмотренных в этой работе. Эти компоненты или методы не даются от рождения. Эффективности можно и должно научится.

Именно за эффективность труда получают свое вознаграждение управляющие, будь то руководители, отвечающие за свой личный вклад и за работу подчиненных, или специалисты, ответственные исключительно за свою собственную деятельность. Без эффективности невозможно выполнение современных задач, сколько бы знаний, умения и труда вы ни вкладывали в их решение. Однако при всем этом проблемам повышения эффективности труда управляющих уделяется мало внимания. И это неудивительно, ведь такие организации, как промышленные предприятия, крупные правительственные учреждения, профсоюзы, университеты и больницы являются сравнительно новыми образованиями. Еще каких-нибудь сто лет назад контакты с ' организациями сводились к общению со служащими ближайших почтовых отделений в тех редких случаях, когда требовалось отправить письмо. В широком плане эффективность управляющего означает эффективность работы всей организации. До недавнего времени не было необходимости уделять особое внимание эффективности управляющих, а точнее -слишком беспокоится о низкой эффективности многих из них. В настоящее время большинство людей, особенно тех, кто имеет образование, работают в тех или иных организациях. Во всех развитых странах общество стало обществом организаций. Теперь эффективность отдельного человека все в большей степени зависит от его способности быть эффективным в своей организации, на руководящем посту. В свою очередь, эффективность современного общества, его способность функционировать и, возможно, даже его способность выжить все больше зависит от эффективности людей, занятых управленческой деятельностью. Эффективный управляющий становится важнейшим ресурсом общества, а эффективность его труда одно из главных требований самореализации и личных достижений как молодых людей в начале их трудовой деятельности, так и опытных работников.

Сущность работы менеджера

Каждый сотрудник в современной организации является "менеджером", если в силу занимаемой им должности или имеющихся знаний он отвечает за деятельность, которая непосредственно влияет на способность данной организации функционировать и добиваться результатов. Большинство руководителей, хотя и не все, являются управляющими. Одновременно многие не руководители в современном обществе становятся управляющими. Как известно, современные учреждения не могут обойтись как без руководителей- администраторов, так и без индивидуальных специалистов-разработчиков, занимающих ответственные должности, связанные с принятием решений.
Существует большое количество должностных лиц, имеющих огромный штат подчиненных, но их влияние на эффективность работы невелика. Они
"руководят" работой других. Но у них нет достаточных знаний и полномочий, чтобы управлять направлением, содержанием и качеством работы. Методика выполнения заданий остается также вне их компетенции. Исполнение работником интеллектуального труда функций управляющего не зависит от того, руководит ли он другими людьми или нет.

Деятельность, в которой основной движущей силой являются знания, не поддается количественному измерению. Эту деятельность нельзя измерять по произведенным затратам. Интеллектуальная деятельность определяется по ее результатам. Для того чтобы дать более четкое определение обратимся к словарю.

"Менеджер"- управляющий, специалист по управлению и организации производства. В современной практике менеджер, как правило, является наемным работником, привлекаемый к управленческой деятельности по контракту, который заключает с владельцем фирм и организаций. "Менеджер"- это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях.

Объединим эти определения и в итоге получим, что "менеджерами" мы называем работников интеллектуального труда, руководителей и отдельных специалистов, которые в силу своего положения или имеющихся знаний должны в ходе своей деятельности принимать решения, оказывающие значительное воздействие на результат работы всей организации. Однако среди работников умственного труда таких немного. Как во всех других областях, в интеллектуальной деятельности могут иметь место и рутина, и неквалифицированный труд. . такие работники составляют весьма значительную долю занятых умственным трудом. Менеджер какой-либо организации сталкивается с четырьмя главными проблемами, или обстоятельствами, которые ему практически неподконтрольны. Каждая из них присуща любой организации и работе менеджера. Поэтому ему приходится мирится с неизбежным. Однако каждая из этих проблем тормозит достижение положительных результатов в работе.

1. Менеджер не принадлежит самому себе. В функциональном смысле он пленник своей организации. Каждый волен занимать его время, что чаще всего и происходит. Менеджеру не дают возможности сконцентрироваться на решении той или иной поставленной задачи: то ему звонят по телефону, то он вынужден выслушивать претензии серьезных клиентов, то его вызывают к начальству.

2. Управляющие вынуждены постоянно находятся во "включенном" состоянии до тех пор, пока не изменят ту реальность, в которой живут и работают.

Для Соединенных Штатов достаточна характерна такая ситуация, при которой президент компании вынужден непосредственно заниматься проблемами маркетинга и производства, в то время как в его задачу входит осуществление общего руководства предприятием. Многие склонны объяснять это тем, что большинство американских управленцев имеют за плечами богатый опыт практической деятельности и не могут избавиться от укоренившихся привычек.
Вместе с тем, эта же самая проблема существует в тех странах, где деятельность управляющего несколько отличается от американской модели.
Например, в Германии, Швеции или Дании руководители высшего звена являются выходцами из так называемых головных секретариатов, где они набираются опыта "общего руководства". Несмотря на это, эти управляющие часто подвергаются критике за то, что тратят много времени на " текучку". Иными словами, в этом отношении не существует большой разницы между американскими и европейскими руководителями. Более того, проблема "текучки" характерна не только для работников управления высшего звена, но и для управляющих любого уровня Следовательно, отнюдь не послужной список управляющего и не прочность человеческой натуры является первопричиной этого явления.

В центре проблемы лежит реальность, или обстановка, в которой функционирует менеджер. Если он не найдет в себе силы сознательно изменить ее, то будет вынужден плыть по течению. Для менеджеров события не несут в себе конструктивной информации, они ничего не говорят ему о возникшей проблеме.

Внимание менеджера не может концентрироваться на чем-то одном. В этом случае события сами по себе не несут в себе информации. Они даже не являются симптомами в том смысле, в каком жалобы пациента несут в себе первичную информацию для лечащего врача. Если менеджер позволят себе плыть по течению, то все его усилия в конечном счете растрачены по мелочам. Он может быть прекрасным человеком и работником и тем не менее в пустую растратить свои знания и способности. Разбрасываясь в текущей работе, он выхолащивает свою эффективность, чтобы быть эффективным, менеджеру необходимо иметь критерии, которые позволят ему сосредоточится на самом важном, на вкладе в успех в своей организации, на конечных результатах.
Вполне возможно, что эти критерии находятся вне текущих дел.

3. Третьим обстоятельством, препятствующим эффективности, является тот факт, что руководитель действует в пределах организации. это означает, что эта эффективность появляется только в том случае , если его замыслами и решениями воспользуются коллеги. Известно, что в задачу организации как таковой входят соединение и размножение усилий отдельных ее членов.
Организация использует знания отдельного работника как источник, мотивацию и ориентиры для других работников умственного труда. Последние редко объединяются в одну производственную цепочку именно потому, что их деятельность связана с интеллектуальной сферой. Каждый из этих работников обладает своими собственными навыками и ставит перед собой свои собственные задачи.

Обычно эффективность менеджера зависит не от людей, над которыми он имеет непосредственный контроль, а от тех, кто работает в других областях, или от непосредственного начальства. Деятельность менеджера будет неэффективной, если он не будет взаимодействовать с этими людьми и вносить свой вклад в работу.

4. Наконец, менеджер действует внутри организации. Каждый действует в определенной организации, будь то промышленное предприятие, исследовательская лаборатория, государственное учреждение, крупный университет и т. д. На все, что находится вне его организации, он смотрит как бы сквозь толстые, искажающие действительность линзы, и о внешних событиях, как правило, узнает не из первых рук. Прежде чем попасть в зону его внимания, вся информация о внешнем мире проходит сквозь фильтр определенных отделов и в конце концов принимает рафинированную и абстрактную форму, соответствующую критериям данной организации.

Но сама организация как таковая - это своего рода абстракция.
Математически ее можно было бы выразить точкой, т.е. величиной, не имеющей ни размера, ни протяженности. Это самая крупная организация нереалистична по сравнению с той действительностью, в которой она существует. Иначе говоря, внутри себя организация нерезультативна. Все результаты дают о себе знать извне. Например, единственный результат промышленного предприятия
"производится" покупателем, который превращает расходы и затраты сил этого предприятия в его доход и прибыль посредством своей готовности обменять свою покупательскую способность на продукт деятельности предприятия.
Принимая решение, покупатель может выступать в роли потребителя, руководствуясь рыночной конъюнктурой, либо в роли социалистического правительства, регулирующего спрос и предложение на основе внеэкономических ценностных критериев, В любом случае субъект, принимающий решение, находится вне пределов предприятия.

Подобным образом результативность больницы определяется только через посредство пациентов, которые не являются членами этой организации. В широком смысле больница "реальна" для пациента только в течение того времени, которое он в ней находится, а ему хочется как можно скорее вырваться из больничных стен. Если говорить о событиях внутри каждой организации, то прежде всего нам стоит упомянуть о затратах сил и средств.
Анализ наблюдений позволяет сделать вывод о том, что не полученная прибыль, а затраченные усилия важны для современного промышленного предприятия. Чем меньше усилий приходится затрачивать организации для получения результатов, тем лучше она справляется со своей работой. Тот факт, что для производства автомобилей или стали требуется труд сотен тысяч человек, говорит о колоссальном техническом несовершенстве. Чем меньше работников заняты в организации, чем меньше она по размерам и чем меньше энергии он затрачивает, тем больше она соответствует единственной цели своего существования: удовлетворяя нужды внешнего мира.

Будучи подлинной реальностью, этот внешний мир не побежит эффективному контролю изнутри. В лучшем случае результаты деятельности могут быть взаимообусловлены, как, например, во время сражений на войне, исход которых является результатом действий и решений сражающихся армий. В производственной деятельности могут наблюдаться попытки сформировать приоритеты и ценностные ориентации потенциальных покупателей при помощи кампании по продвижению и рекламы продукции. За исключением ситуаций, характеризующихся крайним дефицитом (например, во время войны), решающее слово и фактическое право вето остаются за покупателями и потребителями.
(Именно поэтому экономика любой страны коммунистической ориентации сталкивается с трудностями, как только перешагивает порог крайнего дефицита, но еще не достигает нормальной рыночной ситуации, при которой реальные и окончательные решения принимаются не политическим руководством, а покупателем.) Вместе с тем для управляющего виднее всего ситуация внутри организации, где он работает. Его больше всего волнует положение дел именно в ней. Здесь перед ним раскрываются все ее аспекты и детали. Если менеджер не прилагает особых усилий, чтобы быть ближе к жизни, протекающей вне стен своего учреждения, он все больше замыкается на деятельности этого учреждения. Чем выше такой менеджер поднимается по служебной лестнице, тем больше внимания он уделяет внутренним проблемам в ущерб анализу окружающей действительности.

В отличии от животного, организация не является самоцелью и ее функции не ограничиваются усилиями по сохранению вида. Это общественный орган, реализующийся в своем вкладе в развитие окружающей среды. Но по мере роста организации и ее видимых достижений все больше внимания, энергии и способностей управляющего направляются на внутренние события в ущерб выполнению стоящих перед ним задач и достижению реальной эффективности для внешнего мира. В настоящее время негативный характер подобной ситуации усугубляется внедрением компьютерной и информационной техники. Компьютер, будучи механическим идиотом, способен манипулировать только с исчисляемыми данными. В этом случае он гарантирует скорость точность и четкость. Он способен производить действия с доселе неслыханными объемами информации.
Тем не менее количественное определению в основном поддаются внутренние характеристики - затраты, производительность, истории болезни, отчетные данные по учебному процессу и т.д. Однако адекватные данные о внешних событиях в их количественном выражении почти недоступны и, как правило, попадают в руки слишком поздно для принятия положительных решении. Это происходит отнюдь не потому, что наши возможности по сбору информации, касающейся внешних событий, отстают от технических возможностей компьютера.
Если бы проблема заключалась только в этом, нам бы оставалось только приложить больше усилий по сбору статистических данных, а все остальное сделал бы за нас компьютер. Все дело в том, что актуальные внешние события зачастую носят качественный характер и не подлежат количественному определению. Их еще нельзя назвать "фактами". Ведь к фактам можно отнести те события, которые уже кто-то определил, классифицировал и прежде всего наделил релевантностью. Для того чтобы сделать количественное определение, необходимо прежде всего выработать концепцию. Для начала следует вычленить из бесконечного числа явлений какой-либо конкретный аспект, который впоследствии подлежит наименованию и обсчету.

В качестве примера можно привести применение беременными женщинами успокоительного средства под названием талидомит, что привело к рождению детей с непоправимыми физическими отклонениями. К тому времени, когда врачи в Европе собрали достаточно данных, говорящих о том, что увеличение числа детей-уродов имеет какую-то конкретную причину, помочь жертвам было уже невозможно. В Соединенных Штатах эта трагедия не приняла серьезных масштабов потому, что один врач сумел распознать качественные отклонения при приеме талидомита, выражавшиеся в чуть заметном зуде и пощипывании кожи. Врач соотнес этот сам по себе малозначащий симптом с совершенно другим событием, имевшим место много лет назад, и пробил тревогу до того, как женщины начали употреблять этот препарат.

Лепсовой автомобиль "Эдсел", выпущенный компанией "форд", может служить не менее характерным примером. Перед тем как запустить эту машину в производство, были собраны и проработаны все возможные данные. Все они указывали на то, что "Эдсел" сумел завоевать популярность "в своей весовой категории". Вместе с тем, ни одно статистическое исследование не могло предсказать качественных изменений: поведение покупателя все в большей степени стало определяться не стоимостью автомобиля, а личным вкусом. К тому времени, когда эта трансформация была квантифицирована, "Эдсел" уже поступил на рынок, где и потерпел сокрушительное поражение от конкурирующих автомобилей.

Следует учесть, что важны не сами тенденции, а их изменения. Это в конечном итоге определяет успех или неудачу организации и ее деятельности.
Эти изменения необходимо познавать; их нельзя сосчитать, определить или классифицировать. Классификации так или иначе производят ожидаемые количественные показатели (как в случае с автомобилем "Эдсел"). Но, полученные задним числом, они уже не могут соответствовать действительному поведению субъекта. Компьютер - это логическая машина, и именно в этом заключается ее сила и ограниченность. Важные внешние события невозможно облечь в ту форму, в которой бы они стали доступны для обработки на компьютере (или какой-либо другой системе). Человек же, не обладая автоматической логикой, восприимчив и проницателен, и именно в этом его сила.

Вся беда в том, что многие управляющие все больше пренебрегают информацией и побудительными мотивами, которые не укладываются в логику компьютера и не могут быть выражены его языком. Они могут быть слепы ко всему, что связано с восприятием (т. е. событиями), а не с фактами (т. е. последствиями событий). Таким образом, огромный объем компьютерной информации может препятствовать доступу к реальности. С течением времени компьютер, будучи потенциально наиболее мощным инструментом в системе управления, должен вывести управленцев из состояния самоизоляции и дать им возможность уделяя больше времени внешним событиям. В краткосрочной же перспективе есть все основания для того, чтобы опасаться "электронного диктата". Тенденция этого, к нашему глубокому сожалению, хорошо просматриваются.

Компьютер высвечивает уже существующую ситуацию. Как мы уже говорили, в силу необходимости управляющие живут и работают в рамках организации. Если они не сделают над собой усилия в направлении познания внешней стороны, то они могут остаться слепы по отношению к реальной действительности.

Управляющий не может по своему усмотрению изменить эти четыре обстоятельства. Они являются необходимыми условиями его существования.
Вместе с тем он должен осознать, что не достигнет никаких результатов- до тех пор, пока сознательно не научится быть эффективным.

Зачем нужны эффективные управляющие?

Ответ на этот вопрос представляется самоочевидным. Но тогда почему проблеме эффективности уделяется так мало внимания в наше время, когда написаны целые горы книг и статей, казалось бы, по всем аспектам деятельности работников управления?

Одна из причин невнимания к этой проблеме в том, что эффективность - это особая технология, применяемая работником умственного труда в рамках организации. До недавнего времени в мире существовало немного таких организаций.

От физического труда требуется результативность, производительность.
Иными словами, работник физического труда должен быть способен правильно выполнять поставленные перед ним задачи, но его не касается сама их адекватность Деятельность работника физического труда всегда можно оценить по количеству и качеству поддающейся определению и учету продукции, как, например, обуви. За последнее столетие человечество научилось определять результативность и качество физического трудя. Это помогло увеличить производительность труда отдельного работника во много раз.

Раньше работник физического труда, будь то производственный рабочий или солдат, превалировал во всех организациях. Потребность в эффективных работниках была невелика: весь процесс управления был сосредоточен в руках немногих администраторов, "начальников", раздающих приказы своим подчиненным. Эти руководители составляли такую ничтожную долю трудоспособного населения, что их эффективность не ставилась под сомнение.
Они были теми немногими людьми, природные качества которых позволяли им видеть то, что остальные постигали с большим трудом.

И такое положение вещей было характерно не только для производства и армии. Сегодня нам кажется невероятным, что американское "правительство" во времена Гражданской войны более ста лет назад .состояло всего лишь из горстки функционеров. При президенте Линкольне под началом военного министра было менее пятидесяти человек, большинство из которых были не
"управляющие" и не политики, а служащие телеграфа. В начале нынешнего века весь правительственный аппарат президента Теодора Рузвельта мог вполне разместиться в одном из современных зданий на центральной улице в
Вашингтоне В медицинских учреждениях начала века не было "профессионалов здравоохранения" - рентгенологов, лаборантов, диетологов, терапевтов, специалистов по социальной адаптации и прочих специалистов, - без которых невозможно себе представить современные больницы. Более того, на каждую сотню пациентов в настоящее время приходится до 250 медицинских работников разного профиля. Обслуживающий персонал больниц состоял из нескольких медсестер, поваров, горничных и уборщиц.

Работники умственного труда составляли лишь небольшую часть всех занятых в той или иной организации. Главным образом они работали на должностях, требовавших специальных навыков, в лучшем случае с клерками Их эффективность или отсутствие таковой затрагивало только их самих. В настоящее время учреждения, в основе деятельности которых лежит интеллектуальный труд, занимают ведущее место в жизни общества. '
Современное общество - это общество крупных организованных учреждений. В каждом из них, включая армию, главенствующую роль играет человек умственного труда, полагающийся на свою голову, а не на мускулы и ловкость рук. Растет удельный вес работников, которые специально учились использовать свои теоретические знания, а не физическую силу.

Их эффективность измеряется их вкладом в те организации, где они работают. Теперь эффективность не может больше восприниматься как некая данность, и ей нельзя более пренебрегать.

Действительно, никогда не угадаешь, о чем думает работник интеллектуального труда. Вместе с тем мышление - это его область деятельности, его труд.

Мотивация работника, занимающегося интеллектуальной деятельностью, зависит от его эффективности, от его способности достигать поставленные цели.
Работник, обладающий теоретическими знаниями, не производит ничего тяжелого, что могло бы быть эффективным само по себе. Он не изготавливает физически измеримую продукцию, как, например, обувь, детали машин и т. п.
Он производит знания, идеи и информацию. Сама по себе эта "продукция" бесполезна. Ее практическая реализация происходит на следующем этапе, когда кто-то воспользуется ею, с тем чтобы добиться конкретных результатов. Самая блестящая идея, если ее не применить на практике, останется бессмысленной.

Таким образом, работник, занимающийся интеллектуальной, творческой деятельностью, должен делать что-то такое, чего работнику физического труда делать не нужно. Он обязан придавать работе эффективность. В отличие от изготовителя ботинок, его не должна волновать потребительская полезность результатов его деятельности.

Думающий, творческий работник является тем самым "фактором производства", который позволяет высокоразвитым зонам мира - Соединенным Штатам, Западной
Европе, Японии' - становиться и оставаться конкурентоспособными.

Перспектива эффективности

Единственным способом увеличения достижений является повышение эффективности труда. Можно на многих рабочих местах и должностях использовать людей с повышенными способностями; можно задействовать людей с самыми обширными знаниями. Но, как представляется, эти два пути, взятые сами по себе, не обладают большим эффектом. Двигаясь в этом направлении, мы можем достичь точки, после которой все наши усилия окажутся бесплодными.
Вместе с тем мы не собираемся выводить новую расу "сверхчеловеков". Нам суждено, чтобы во главе наших организаций стояли обычные люди, большинство книг по проблемам управления дает "руководителя завтрашнего дня", который выступает чуть ли не "человеком на все времена". Нам говорят, что работник управления высшего звена должен иметь исключительные способности проведения анализа и принятия решений. Он должен хорошо ладить, с людьми, разбираться в структурных механизмах организации, иметь математические способности, художественное чутье и творческое воображение. Иными словами, нужен универсальный гений, каковых в реальности действий практически не существует. Весь опыт существования человечества показывает, что в мире царит универсальная некомпетентность. Именно поэтому мы вынуждены комплектовать свои организации людьми, которые в лучшем случае обладают одним из перечисленных качеств, и, как правило, каждый из реально функционирующих работников лишь в малой степени наделен всеми остальными.

Перед ними стоит задача создать такие организации, в которых каждый работник, имеющий какую- то определенную сильную сторону, смог бы полно реализовать ее. Но мы не можем рассчитывать на то, что добьемся необходимой эффективности, предъявляя повышенные требования к работнику, не говоря уже о тщетности вывести универсально одаренных людей. Мы должны делать ставку на расширение горизонтов деятельности людей посредством доступных им орудий труда, а не резкого количественного скачка в человеческих способностях.

Это положение в той или иной степени применимо и в отношении знаний. Как бы остро мы ни нуждались в людях, имеющих повышенный уровень знаний, усилия для достижения существенных улучшений могут оказаться непропорционально большими по .сравнению с возможными и тем более вероятными результатами.

И лет пятнадцать назад, когда только еще возникло понятие "операционные исследования", несколько способных молодых врачей опубликовали свои рекомендации для исследователей завтрашнего дня. От этих работников требовались энциклопедические знания и способности решать сложные, инновационные задачи практически во всех областях человеческой деятельности. Согласно этим рекомендациям операционные исследователи доданы обладать передовыми знаниями в более шестидесяти естественных и гуманитарных дисциплинах. Если бы такой человек отыскался в наше время, то боюсь, что он был бы поглощен изучением движения товарных запасов или программированием графиков производственного процесса.

Менее амбициозные схемы повышения качества управленческого труда предусматривают наличие адекватных знаний в таких областях, как бухгалтерский учет, кадровая политика, маркетинг, ценообразование, экономический анализ, психология, а в естественных науках - от физики и биологии до геологии. Конечно же, нам необходимы люди, разбирающиеся в динамике современной технологии, тонкостях современной мировой экономики и лабиринтах административного руководства.

Совершенно по-иному обстоит дело в отношение универсального специалиста, создание которого столь же маловероятно, сколь и появление универсального гения. В действительности мы должны уметь использовать сильные стороны каждого отдельного работника. Это и может повысить эффективность. Если невозможно увеличить поступление ресурсов, необходимо увеличить их отдачу.
Эффективность, как раз- и. является тем инструментом, с помощью которого можно повысить результативность таких ресурсов, как знания .и способности..

Можно ли научиться эффективности?

Если бы эффективность была таким же природным даром, как способность к музыке или живописи, ситуация вряд ли была бы намного лучше, чем сегодня.
Мы прекрасно знаем, что рождается лишь незначительное число людей, высокоодаренных в какой-то определенной области. Конечно, нам следует заняться поиском людей с высоким потенциалом эффективности и последующим развитием их способностей любыми доступными нам средствами, Однако на практике, действуя подобным образом, мы вряд ли найдем достаточно людей на руководящие посты. Если бы эффективность была Божьим даром, наша сегодняшняя цивилизация стала бы очень хрупкой, да и вообще невозможной.
Будучи цивилизацией крупных организаций, она зависима от. большого числа людей, способных выполнять управленческую работу с весьма скромной эффективностью. Если же эффективности можно научиться, то возникают вопросы: в чем она состоит и чему и как можно научиться; подлежит она концептуальному и систематизированному изучению? Или же это просто навык?
Может ли она приобретаться путем многократного повторения одних и тех же процессов? Эти вопросы стоят уже много лет.

Эффективность важна по двум причинам. Во-первых, менеджер, по сути своей не обладая никакими другими реальными ^ преимуществами, кроме собственных знаний, должен быть эффективным, иначе его ценность равна нулю. Во-вторых, эффективность менеджера зависит от людей, работающих в организации. Именно их эффективность говорит о том, приносит ли Ь конечном счете. менеджер > конкретную пользу или попросту занимается ненужной деятельностью. Среди эффективных управляющих имеются как общительные люди, так и замкнутые, люди удивительно застенчивые. Одни из них эксцентричны, другие - слишком педанты. Одни - полны, другие - субтильны. Для некоторых из них свойственно постоянное чувство беспокойства, другие же всегда в расслабленном состоянии. Кто-то много пьет, а кто-то абсолютный трезвенник. Кто-то из них обладает шармом, а кто-то ужасно неприятен. Среди всех них можно даже отыскать тех, которые в принципе отвечают требованиям "лидера". Тем не менее многое абсолютно бесцветны и не выделяются из общей массы. Одни из них имеют самые широкие знания, другие - просто неграмотны. Некоторые имеют самый обширный круг интересов, тогда как другие замыкаются на своей работе.
Кто-то из них эгоцентричен и да же эгоистичен, а кто-то щедр сердцем и умом. Кто-то живет ради работы, интересы же других лежат вне пределов их производственной деятельности - в общественной работе, религии, изучении китайской поэзии или в современной музыке. Среди - управленцев можно найти тех, кто в своей деятельности опирается на логику и анализ, и тех, кто в основном полагается на чувства и интуицию. Наконец, кто-то приходит к окончательному решению лежа, для других же процесс принятия решений протекает довольно мучительно. Таким образом, эффективные управляющие отличаются Друг от друга в не меньшей степени, чем врачи, преподаватели вузов или скрипачи. Они так же различаются между собой, как и неэффективные работники. Более того, многие качества первых и последних могут совпадать.
Другими словами, эффективность - это что-то вроде привычки, набора практических методов, которым всегда можно научиться. Эти методы обманчиво просты, и кажется, что даже семилетнему ребенку не составит труда в них разобраться. В тоже время невероятно сложно правильно применять эти методы на практике. Их надо заучивать как таблицу умножения, зазубривать до отвращения, до выработки условного рефлекса, до тех пор, пока они не станут частью вашего "я". Чтобы они вошли в привычку, необходима практика, практика и еще раз практика .

Существуют три основных элемента для повышения эффективности труда работника управления.

1. Эффективные управляющие должны знать, на что они расходуют свое время.
Умение контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы.

2. Эффективные управляющие доданы концентрироваться на достижения, выходящие за рамки своих организаций. Им следует быть нацеленными не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат. Хороший управляющий, прежде чем приступить к выполнению того или иного задания, задает себе вопрос: "Каких результатов я должен достичь?" Сам процесс работы и ее методы отходят для него на второй план.

3. Эффективные управляющие должны строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как собственных, так и руководителей, коллег и подчиненных, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях. Им не следует опираться на то, что ненадежно.

Эффективные управляющие концентрируют свое внимание на нескольких важнейших участках, в исполнении поставленных заданий принесет наиболее ощутимые результаты. Они должны научиться устанавливать приоритетные направления работ в их выполнении. Наконец, эффективные управляющие должны принимать эффективные решения. А это прежде всего вопрос системности, то есть процесс выполнения должен проходить в нужной последовательности.
Следует помнить, что эффективное решение - это всегда суждение, основанное, скорее, на мнении, чем на "согласованности позиций. Чрезмерная поспешность ведет к принятию неверных решений.

Требования к управленческому персоналу.

Рыночная экономика, основанная на конкуренции и свободе производителей, а не на подчинении хозяйственных процессов центру, требует большего количества управленческого персонала, чем прежде. Зачастую борьба с бюрократией сводится к требованиям сократить управленческий аппарат. Однако в развитых странах доля административно-управленческих работников в общей численности занятых повысилась по сравнению с 50ми годами в два раза. При этом огромная масса специалистов по управлению ушла из административного аппарата фирм в самостоятельные, действующие на основе самоокупаемости компании по оказанию деловых услуг. Необходимо не простое сокращение, а коренное преобразование аппарата управления. Далеко не все способны к такому виду деятельности и возможно многим придется уйти. Однако основная масса работников управления -это люди, знающие реальность, профессионально подготовленные, приученные к труду и дисциплине. При вдумчивой, целенаправленной работе, стремлению к обучению и переквалификации выживут и добьются успеха, кто быстрее приспособится к новым условиям. В настоящее время, посредством издания огромного количества работ по управлению, распространению программ обучения, паука управления стала доступной для всех, кто в ней нуждается. Однако сложность состоит в том, что простое усвоение теоретических знаний не дает никакого эффекта. Даже американцы- родоначальники концепции менеджмента как специализированного вида деятельности, обвиняют школы бизнеса в неправильной ориентации менеджеров, отрыве от жизни, неоправданном увлечении наукой, В Японии несмотря на стремление к образованию не прижилась идея формирования профессиональных управляющих. Там руководители целенаправленно проходят через цепь смен должностей в различных подразделениях фирмы, набираясь опыта, обучаясь не только делу, но и искусству человеческих отношений. Таким образом на протяжении многих лет развиваются качества необходимые руководителю.

Большинство отечественных руководителей предприятий так же начинали свою трудовую деятельность с самого низкого уровня, хорошо знают производство, в полной мере могут использовать свои организаторские способности. Однако изменившиеся внешние условия функционирования предприятий требуют от управляющих новых подходов, и имеется достаточное количество руководителей не только признающих это, но и прилагающих все силы для внедрения новых технологий управления. Зачастую эти процессы приводят к серьёзным конфликтам в руководстве, но иного пути выхода из кризиса в промышленности нет. На АО "МОВЕН" обычном бывшем государственном предприятии, четверо из девяти членов правления покинули завод после того, как на общем собрании,
62 процента акционеров проголосовали за внедрение новой системы управления.
На том же собрании было решено 20 работников предприятия направить на учёбу.

По мнению президента АО Александра Миронова: "Нам не нужны ни иностранные инвестиции, ни какие-то другие люди - нам нужны новые технологии управления. Председатели, правления АО "РИНАКО" Дмитрий Сухорученко признался, что "на свободном рынке добиваются успеха только те, кто управляет по новому, как - я не знаю. Некоторые бизнесмены пытались делать все как на Западе, но внешне: столы, стулья, ручки, одежда, даже лица какие- то не наши; в конкретном же управлении мало что изменилось." По мнению председателя правления Столичного банка сбережений Александра Смоленского,
"управленческая - самая серьезная проблема для любой организации."

В своей практической работе руководители предприятий зачастую критически перерабатывают зарубежный опыт, приспосабливая его к нашим условиям. Каждая организация строит внутренние взаимоотношения по своему, что во многом связано с личностью руководителя, с его подходом и отношением к людям.
Каждый руководитель выдвигает свои требования и имеет свои критерии оценки управленческого персонала. Различается и политика фирм в области подбора и подготовки сотрудников. Однако имеются некоторые общие критерии, которые присущи большинству успешно развивающихся компаний.

Исследуя политические, социальные, экономические и психологические факторы, действующие в развитых странах, и изучая влияние этих сил на тех, кто занимает управленческие посты, Майк Вудкок и Дэйв Френсис выделили 11 отчётливых факторов, которые, по их мнению, очевидно будут влиять на управленческую деятельность в ближайшем будущем.

1. Стрессы, давление и неопределённость во всё большей мере присутствуют в большинстве форм жизни организаций. Поэтому от умелых менеджеров требуется способность эффективно управлять собой и своим временем.

2. Эррозия традиционных ценностей привела к серьёзному расстройству личных убеждений и ценностей. Поэтому от современных менеджеров требуется способность прояснить свои личные, ценности.

3. Имеется широкая возможность выбора. Поэтому от менеджеров требуется четко определить как цели выполняемой работы, так и свои собственные цели.

4. Организационные системы не в состоянии обеспечить все возможности для обучения, требующиеся современному руководителю. Поэтому каждый менеджер должен сам поддерживать постоянный собственный рост и развитие.

5. Проблем становится всё больше, и они всё сложнее, в то время как средства их решения - зачастую более ограниченны. Поэтому способность решать проблемы быстро и эффективно становится всё более важной частью управленческих навыков.

6. Постоянная борьба за рынки сбыта, энергетические ресурсы и прибыльность делают необходимым выдвижение новых идей и постоянное приспосабливание к новым условиям. Поэтому руководители должны быть изобретательны и способны быстро реагировать на изменения ситуации.

7. Традиционные иерархические отношения затрудняются. Поэтому эффективное управление призывает к использованию навыков влияния на окружающих, не прибегая к прямым приказам.

8. Многие традиционные школы и методы управления исчерпали свои возможности и не отвечают- вызовам настоящего и будущего. Поэтому требуются новые, более современные управленческие приёмы, и многие менеджеры должны освоить иные подходы в отношении своих подчинённых.

9. Большие затраты и трудности связаны с использованием наёмных работников. От каждого руководителя требуется умелое использование людских ресурсов, потенциала каждого работника.

10. Возрастающие масштабы изменений требуют освоения новых навыков, развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного "устарения."
Менеджерам требуется умение помочь другим в быстром изучении новых методов и освоении практических навыков.

11. Сложные проблемы во всё большей мере требуют объединения усилий многих людей, совместно осуществляющих их решения. Поэтому менеджер должен уметь создавать и совершенствовать группы, способные быстро становиться изобретательными и результативными в работе. Встречаясь с проблемами, которые невозможно решить традиционными методами, многие ищут какого - либо руководства. К сожалению, многие управленческие рецепты, разработанные зарубежными учёными не учитывают условий современной российской реальности.
В нашей стране у многих руководителей демократические методы ассоциируются с беспорядками и безответственностью.

По мнению Александра Смоленского, единоначалие необходимо по крайней мере в административном, управлении, потому что у нас в головах такая разруха-то нам не нравилось, что мы по начальству ходим, ничего сами решить не можем; потом, когда говорят "мы можем решить сами," начинаются решения..." Если и существуют в Сто/личном банке сбережений коллегиальные органы, то лишь как совещательные -принимает решения всё равно одно лицо, которое и берёт на себя всю ответственность. Правда Смоленский характеризует данный период как переходный. Президент АО "ИВК" Сергей Кабаев: "Если руководитель постоянно изучает мнение подчинённых, то я бы не назвал это авторитарным стилем. А если он изучает и не принимает решения, то он просто не руководитель."

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10