Саморазвитие и менеджмент

Саморазвитие и менеджмент

От позиции руководства компании во многом зависят критерии оценки управленческого персонала, которыми они руководствуются в своей работе.
Сторонники авторитарных методов управления основными критериями считают компетентность, способность руководить и решать проблемы, работоспособность, стремление к росту и хорошее состояние здоровья.

Как можно понять из бесед со многими руководителями, делится властью с подчинёнными их толкают скорее объективные причины, нежели личные пристрастия. Вот что говорит например Александр Романовский, генеральный директор концерна "Кросна", про ситуацию, в которой он оказался: " Я спихнул часть ответственности, потому что это стало неудобно в хозяйственном плане. Оно перестало быть управляемым. Исключительно из этих соображений."

История концерна "Кросна", выросшего из созданного в 1989 году производственного кооператива, отличный пример достижения успеха, во многом благодаря методам работы с управленческим персоналом. Для того чтобы выжить, было создано диверсифицированное производство, с максимальным количеством направлений. Они связаны общей площадкой, рядом повторяющихся технологических процессов, которые являются общими для всех от производителей сейфов до спутниковой связи. В результате получился монстр, объединяющий более 20 предприятий, включая банк и страховую компанию.
Причём, если одни были налажены и производивши, то другие были перспективнее, но не производили. Понятно откуда брались средства для развития последних. "Я гнал и не давал нормально развиваться. Дело оказалось в достаточно тяжёлой ситуации, в результате моей несвоевременной реакции. Разросся колоссальный аппарат во всех подразделениях. Это напоминало социалистическую модель, когда люди не очень отвечали за конечный результат. Я умолял начальников цехов, производств произвести сокращение, они соглашались, но практически ничего не делали. Тогда я просто сказал, что через месяц мы переходим на другую систему, я вас выделяю в самостоятельные юридические лица. И вы будете жить на свои.
Отчислять будите определённый процент на оплату общих коммунальных услуг, охрану и т.д., и что произошло: они закричало "не надо!". Они зарплату свою получают и ни о чем не думают, а требуют всё новых и новых затрат. У них растет штат, растут запасы материалов. Они-то их не покупают, покупаю я. А они как старые советские начальники, складируют на всякий случай. Поэтому я вот на такие формы перешёл. Они тут же провели у себя на 50 процентов сокращение. Сейчас мы все в плюсе и потихоньку выравниваемся. Даже остаются средства на дополнительные расходы, на те программы которые я сам организую.

Руководитель РИНАКО Дмитрий Сухкненко: "Есликто-то начинает крутится, я выделяю этих людей в отдельное предприятие, даже если они не хотят. Они уходят. и я не могу навязать им систему управления, да на самом деле это и не эффективно."

Для руководителей такого типа основными критериями оценки управленческого персонала являются; способности формировать и развивать эффективные рабочие группы ("Лучше руководить профессионалами, чем самим предприятием. Это быстрее проще и эффективней"), изобретательность и способность к инновациям. Так же как и сторонниками авторитарного подхода высоко ценятся компетентность, способность руководить и решать проблемы.

Методы оценки управленческого персонала.

В зависимости от целей проведения оценки, и критериев которыми руководствуются при её проведении, можно выделить основные группы методов оценки. Существуют методы, позволяющие оценить действующих работников, с целью определения кандидатов на занятие вакантных должностей, отправления на учёбу, подлежащих сокращению при реорганизации и т.д. Другие методы предназначены для поиска новых работников способных решать предстоящие задачи. Кроме этого имеется множество методик, позволяющих каждому произвести собственную самооценку с целью выявления своих сильных и слабых сторон, и получить рекомендации для саморазвития.

Как правило, для руководителей любого уровня, решающим критерием оценки их деятельности, является состояние дел в возглавляемом ими подразделении.
Для анализа этого состояния разрабатываются различные показатели. Это может быть динамика прибыли за отчётный период, количество внедрённых изобретений, объем продаж или услуг. Показатели зависят от характера основной деятельности. Большое распространение получила рейтинговая система оценки. Её достоинством является возможность учета различных видов деятельности, в особенности если результаты этой деятельности поддаются формализации. Эта система существенно снижает субъективную составляющую в оценке результатов.

При приёме на работу новых сотрудников, особенно на руководящие должности, существуют свои критерии. По мнению Георгия Павлова, президента общества занятости "Триза", наиболее серьёзный подход к подбору кадров демонстрируют крупные банки. С одной стороны, это связано с наличием в них значительного интеллектуального потенциалов и возможностью оплачивать услуги как фирм, занимающихся подбором персонала, так и специалистов нужного класса, а с другой - значительной опасностью, которую могут представлять для банков недобросовестные сотрудники. Кадровые службы крупных банков в процессе работы с претендентами на управленческие должности подключают к их проверке различные службы, а сами проверки могут длится до полугода. Многие банки ещё и отправляют новых работников на обучение, иногда даже за рубеж, тратя значительные средства на повышение квалификации изначально квалифицированных специалистов. Ч то касается регионов, то в провинциальных банках о кадрах беспокоятся меньше. Там пока преобладает родственно-дружеский принцип подбора персонала.

Еще одна особенность проявляющаяся в деятельности некоторых компаний в нашей стране, обусловлена отсутствием на рынке труда достаточного количества хороших специалистов нужного профиля. Многие фирмы. сознательно отказываются от привлечения готовых управляющих со стороны и используют собственные методы для оценки пригодности при выдвижении и найме сотрудников. Основной упор делается на способность к обучению, умении сконцентрироваться на главном, принимать нестандартные решения.

Руководитель одной из компаний рассказывает: "Мы проводим первое собеседование с претендентом и решаем, берём его или не берем. После этого отправляем претендента на конкурс. В течении некоторого времени те люди, которые работают в подразделе-ниях компании, читают лекции, проводят деловые игры, и они же принимают экзамены. И мы человека уже так готовили, что если бы он пошёл работать сразу, то потерял бы месяц на то, что узнал в течение недели. И вот такие ребята после недели обучения и месяца тренировок смогли некоторых серьёзных специалистов обыграть. И тогда мы решили, что если возьмем молодого парня, полностью его обучим, поднимем его с низу, то мы добьемся большего, нежели мы будем брать человека, который приходит со своими проблемами, со своим именем где-то, со своими эмоциями, амбициями, и крайне трудно будет с ним вот так работать."

Александр Смоленский тоже не в восторге от готовых специалистов:
"Профессионал, профессионал, что значит вообще слово профессионализм? Я себе подбираю команду непрофессионалов сознательно, мы их учим, они не знают как не надо делать, поэтому мы их сразу учим как надо делать.
Натыкаемся конечно, на ошибки, но пока они не смертельны. ^ Однако ещё более убедительным аргументом в пользу непрофессионального подхода может служить... сам непрофессиональный подход, который практически действует во многих российских компаниях, включая самые успешные. Причём речь идёт о непрофессионализме в квадрате: нет ни профессиональных менеджеров, ни профессионалов специалистов, которыми эти менеджеры должны были бы руководить. Так, по словам эксперта консалтинговой фирмы Кирила
Никифорчука, и без того довольно ограниченный круг специалистов, из которого, сейчас черпают кандидатов агентства по подбору кадров, постоянно сужается. При этом большая часть все-таки попадает в иностранные фирмы, которые неуклонны в своих жёстких, главным образом профессиональных требованиях. Понятно, что большинство российских руководителей ситуация вынуждает применять свои ноу-хау.

Одним из методов у предназначенных для оценки готовности управленческого персонала организации, самоанализа и определения степени готовности к работе, может служить разработанная Академией народного хозяйства
Стандартизированная методика оценки готовности руководителя и специалиста к работе в условиях интенсивной экономики. В основу метода положен широко распространённый во многих странах способ интерпретации результатов, полученных во время заполнения опросных листов или прохождения различных тестовых программ с помощью ЭВМ.

В опросный лист включено 100 вопросов затрагивающих деловые, профессиональные, психологические аспекты деятельности, модели поведения в различных нестандартных ситуациях. Перечень вопросов может быть изменен или расширен в зависимости от целей проведения этой работы и для учёта специфики деятельности организации. Кроме опросного листа разработаны инструкции или программы обработки результатов теста. Опросный лист заполняют независимо друг от друга:
1. Сам характеризуемый;

2. Непосредственный руководитель;

3. Сотрудники равные по должности;

4. Непосредственно подчинённые;

5. Специалист по работе с кадрами;

6. Оценивают люди, лично по работе знающие характеризуемого не менее года.

Опросник используется как инструмент коллективной экспертизы работников, в результате которой создаётся усреднённое представление о руководителе или специалисте по всем критериям, заложенным в методику.

Анализируя ответы, эксперт соотносит их со свойствами, умением, качествами характеризуемого и оценивает их уровень по частоте проявления в работе на той должности, которую он занимал или занимает. Специалист по оценке проводит интерпретацию полученных результатов, т.е. сравнивает их так, чтобы стало очевидным, где имеются неиспользованные резервы, какие качества необходимо развивать, какие особенности можно использовать для компенсации тех свойств развитие которых не удовлетворяет сложившимся требованиям.

В заключение необходимо отметить, что не смотря на множество различных способов и методик предназначенных для оценки пригодности к руководящей работе, .невозможно подготовить руководителя заочно. Имеется множество примеров, когда подающие большие надежды руководители подразделений не смогли продвинуться дальше, а казавшиеся безнадёжными аутсайдерами стали руководителями преуспевающих компаний. Единственно надёжным методом проверки способности к руководству является предоставление свободы действий и возложение ответственности за их последствия. Остальное покажет время.

Необходимость управления

Для того, чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. В связи с этим возникает необходимость дать определение понятию "управление".

Одно из наиболее полных, на мой взгляд, определений дал Питер Ф. Друкер, которого многие считают ведущим теоретиком в области управления и организации.

"Управление - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу. Управление как таковое является и стимулирующим элементом социальных изменений, и при том значительных социальных перемен. И, наконец, именно управление в большей степени, чем что-либо другое, объясняет самый значимый социальный феномен нашего века: взрыв образования. Вопрос, конечно, заключается в том, как сделать организацию успешной. Как могут руководители свести вместе идею и ее реализовать, чтобы выполнять работу силами других людей и при этом результативно и эффективно?

В 1981 г. компания "Крайслер" пригласила на должность высшего управляющего известного профессионала-менеджера Ли Яккоку. Суть сделки состояла в том, что "Крайслер" в 1980г. понес убытки в размере 1,1 млрд. долл., оказавшись на гране банкротства. Ли Яккока а то время занимал 1-ое место в списке наиболее преуспевающих бизнесменов. Переговоры не ладились, т.к. Ли Яккока никак не соглашался на переход в "Крайслер" несмотря на фантастическую зарплату, предложенную ему. Разногласия состояли в правах его управления на "Крайслере". Пока эти права не были гарантированы, Ли
Яккока слышать не хотел о переходе. В конце концов на Крайслере согласились с тем, что лучше дать неограниченные права человеку, знающему, как вывести компанию из кризиса, чем потерять престиж, а затем и компанию. И что же? За три года после упадка "Крайслер" достиг наивысшего уровня производства и качества автомобилей за всю историю своего существования, а с 1985г. от года к году стал отвоевывать дополнительную долю американского и мирового рынка.

Этот пример показывает, насколько важна профессия менеджера, и что может сделать профессионал в этом деле. Но чтобы достичь высокого уровня в управлении, надо четко знать свои функции, и что под ними подразумевается.
ПОМНИТЕ!

ЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖЕР - ЭТО МЕНЕДЖЕР, КОТОРЫЙ:

УМЕЕТ КОНТРОЛИРОВАТЬ СВОЕ ВРЕМЯ;

КОНЦЕНТРИРУЕТСЯ НА ДОСТИЖЕНИЯХ, ВЫХОДЯЩИХ ЗА РАМКИ ЕГО ОРГАНИЗАЦИИ;

СТРОИТ СВОЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ НА СВОИХ СИЛЬНЫХ СТОРОНАХ;

КОНЦЕНТРИРУЕТ ВНИМАНИЕ НА НЕСКОЛЬКИХ ВАЖНЕЙШИХ УЧАСТКАХ;

ПРИНИМАЕТ ЭФФЕКТИВНЫЕ, Т.Е., РАЦИОНАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ.

Вопросы для самоконтроля:

1. В чем состоит существо эффективности работы менеджера?

2. 3ачем нужны эффективные менеджеры?

3. Нужны ли эффективные менеджеры России?

4. Как можно научиться эффективности?

5. Можно ли считать менеджеров вашей организации эффективными?

6. Сформулируйте основные требования к менеджерам с позиции эффективности?

7. Какие методы оценки управленческого персонала применяются в вашей организации?

Тема 3. "Культура менеджмента"

Введение

Коварная эта вещь - культура: присутствие ее незаметное, зато отсутствие замечается сразу. (С. Муратов)

В соответствии с "Большим словарем Дудена", человек считается культурным, если он "воспитан" и "высокообразован". Его культурный уровень проявляется в "одухотворенности нравственного воспитания".

Традиционно, в течение уже многих столетий, культура представляется как нечто как бы возвышенное, парящее над темными сторонами жизни. Тем самым мы сами уводим культуру в потусторонность, она становится пристанищем интеллектуальной, эстетически высокочувствительной элиты. В соответствии с принципом разделения труда, сами носители культуры составляют меньшинство, а "потребляется" она, если это вообще происходит, большинством.

В ответ на вопрос, что же именно такое культура существует множество определений. По мнению различных авторов, культура:

"отражает условленные нормы, которые определяют поведение, но, возможно, вовсе не осязаемы" (Л. Фон Розенштиль) "высшие цели и духовные ценности"
(Р.Пэсэйл, Э.Этос)

"собрание символов, церемоний и мифов, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях" (У.Оухи)

"система отношений, действий и фактов, которые выдерживают испытания времени и формируют у членов данного культурного сообщества уникальную общую для них психологию" (П.Вейлл)

Последнее определение более корректно, ибо по уникальной общей психологии мы узнаем людей, принадлежащих к одной культуре, - мы видим, что объединяет их всех, хотя сами люди могут и не замечать этого. Именно психическая общность позволяет членам одной культуры чувствовать, что они ближе друг к другу, чем к тем. кто членом этой культуры не является.

Однако в целом культура представляется настолько сложной системой, что вполне можно сказать, что "культура" - это то, что в некоторой мере помпезно и шикарно шагает с большой свитой других концепций, которые лишь наполовину разъясняют, что подразумевается под этим понятием (определение немецкого психолога Рольфа Рюттингера).

Хотя на Западе уже давно говорят о "культуре предприятия" и "культуре управления", тем не менее, в силу различных внутренних причин, даже там на многих предприятиях культура живет в изолированном пространстве, не имеющем ничего общего с трудовыми буднями. К сожалению, люди слишком поздно осознают бессмысленность разделения потребностей о хлебе насущном и пище духовной. Давно следует признать, что труд является составной частью нашей жизни и культуры, а также в свою очередь он имеет свою собственную культуру и подчиняется ее законом.

Культура управления представляет собой систему совместно выношенных и реальных убеждений и представлений о ценностях. Представления о ценностях отвечают на вопрос, что является важным для предприятия, в то время как убеждения прежде всего помогают понять, как должно функционировать предприятие, как надо управлять, как, короче говоря, быть преуспевающим. На этот счет существует множество исследований и практических руководств по анализу подходов к культуре управления.

Чтобы добиться наибольших успехов в управлении следует уяснить следующий набор понятий:

. Предприятия, подобно отдельным людям, управляются движущими силами, страхами, табу и частично иррациональными механизмами действий, о которых не говорят, которые едва ли осознаются сотрудниками, особенно при длительной работе на предприятии, но которые при более внимательном рассмотрении имеют огромное воздействие. Никому не приходит в голову, что он мог бы что-то делать не так, как он это делает.

. По мнению Эрика Берне, культура управления имеет нечто общее с распределением ролей или сценарием, который предписывает кому и что делать на предприятии.

. Существуют различные установки, в соответствии с которыми течет жизнь группы, например, "Конфронтация любым путем" или "Никаких споров".

Организация - это, прежде всего культура. В процессе формирования культуры главная роль принадлежит руководителю. Он не только создает рациональные и осязаемые аспекты организации, как структура и технология, но он также творец символов, идеологий, языка верований, ритуалов и мифов.
В рамках этих качественных ценностей людей поощряют проявлять себя, предлагать нововведения.

Наглядно же культуру управления можно сравнить с главным течением реки.
Независимо от того, штормит или стоит штиль, главное течение от этого не меняется. Организации должны скорее плыть по течению, чем сознательно управляться, и эффективность руководства часто зависит от способности удачно выбирать время для небольших вмешательств так, чтобы сила естественных организационных процессов усиливала воздействие вмешательств, а не подавляла их.

Не только наблюдать и анализировать культуру, но и понимать ее - значит столкнуться вначале с определенными трудностями, т.к. культура и связанные с ней представления о ценностях не являются жесткими понятиями, как организация структуры и процесса производства, руководящие политические и деловые направления, стратегии и бюджеты. Культура - это самый мягкий материал из всех, которые существуют. Но "мягкое" является "жестким" на преуспевающих предприятиях, т.к. чем крупнее предприятие, чем лучше идут у него дела, тем больше внимания уделяется культуре предприятия, культуре управления на нем. Происходит "подгонка" сотрудников и отделов фирмы под определенные рамки, начиная от жесткого контроля за соблюдением стандартов производимых товаров и услуг (репутацию гораздо легче потерять, чем заработать, а в условиях жесткой конкуренции тем более: если, например, фирма SONY чуть снизит свои высокие требования к производимой продукции, она тут же потеряет свою репутацию производителя дорогой высококлассной аппаратуры, а ее рынок сбыта тут же перейдет к ее конкурентам (тот же
PANASONIC) и кончая точным соблюдением правил поведения фирмы от спецодежды сотрудников (попробуй снять красную шапочку, работая продавцом в McDonald's и тебя уволят) до различных лозунгов и символов (к сожалению, в России сегодня больше уделяют внимания как раз символике фирм, нежели качеству продукции, хотя о каком качестве может идти речь, если производством почти никто не занимается - выгоднее продавать зарубежные товары), всего того, что составляет имидж фирмы, но об этом речь пойдет чуть ниже.

Предприятие и его культура

Предприятие - это кадры (девиз компании NISSAN)

Если ты совершил случайную ошибку, фирма простит тебя. Если же ты отступил от морального кодекса фирмы, тебе нет прощения (заповедь фирмы
"Мацусита Дэнки")

Невозможно эффективно управлять предприятием, не познав, какой моральный климат существует среди сотрудников, какова сама культура на этом предприятии, ибо также невозможно успешно вести в бой армию, не изучив моральный настрой солдат, не внушив им веру в победу и справедливость своего дела. Нельзя познать далекое, не познав глубинного, нельзя познать целое, не познав частного. Итак, как же возникает культура на предприятии, как она растет и совершенствуется?

Даже на первый взгляд видно, что возникновение и развитие культуры предприятия такое сложный процесс, что он в лучшем случае может быть изображен лишь грубо, поверхностно и схематично, т.е. сильно упрощенно. При этом можно исходить из трех легко прослеживаемых предпосылок:

Там, где оказываются вместе люди, обязательно по истечении определенного времени возникает культура. Ведь даже группа врачей на хирургической операции, которые в течение нескольких часов молчат, способствует тем самым возникновению культуры, даже если она первоначально должна заключаться лишь в том, чтобы в целях предосторожности держать язык за зубами.

Каждая культура развивает неписаные, часто невысказанные (интуитивные) нормы и правила поведения, которые оказывают сильное влияние на поведение коллектива. По мнению специалиста в области культуры Маргарет Мид, культура
- это основа усвоенного поведения, которую группа людей, проживших определенное время в коллективе, т.е. тем самым имеющих определенное общее прошлое, передает новым членам коллектива. Эта информация передается языковыми и неязыковыми средствами. В экстремальной ситуации человек очень быстро усваивает, как ему надо вести себя, когда он оказывается в незнакомой обстановке.

Люди готовы сегодня скорее сами развивать и формировать культуру, членами которой они являются, чем пассивно воспринимать и отражать культуру, что было характерно в прошлые десятилетия.

В отношении всей организации развитие культуры образует, если рассматривать очень упрощенно, следующий круг правил.

[pic]

Рис. "Возникновение культуры"

Предприятие, принимая во внимание тенденции рынка и умножившиеся сегодня общественные процессы (например, защита окружающей среды), желает, что естественно, занимать на своем рынке первое место. Из этого выводится норма неизменно предоставлять клиенту первоклассное обслуживание с тем, чтобы закрепить клиента за собой, доказать ему, что именно ваша фирма может предоставить те товары и услуги, в которых он нуждается. Идет самая настоящая охота практически за каждым клиентом, что особенно важно в нынешний период экономического спада на Западе, когда доходы падают, и многие даже очень крупные фирмы частично или полностью прогорают.

На уровне предприятия это может означать, что к клиенту подходят активно, поддерживают хороший контакт, не создают проблем для клиента, включают его в развитие производства, постоянно предлагают что-то новое. Такое конкретное поведение тем самым утверждает и усиливает убеждения и представления о ценностях.

Таким или подобным образом возможно развитие культуры предприятия. В действительности, конечно, на различных предприятиях развиваются совершенно различные субкультуры, ибо, как и человеческая культура, так и культура любого конкретного предприятия уникальны, да и внутри любой крупной организации существуют свои мелкие сообщества с различным уровнем культуры, наряду с формальными нормами развиваются неформальные. А на этом фоне проявляются многие противоречия в подходах к тактике управления компаниями.

. Все предприятия можно разбить на две группы: быстро растущие и медленно растущие. Если рассмотреть их с точки зрения культуры на этих предприятиях, то в целом проявляются следующие различия (данные по опросу 1200 фирм в США консультационной компанией HIGH MANAGEMENT

CONSALTENS в 1983 году):

. Медленно растущие предприятия являются предприятиями, ориентированными, прежде всего на власть и статус. Связанный с этим страх ведет к гнетущей неуверенности, подчеркивается иерархия, затраты энергии и времени на утверждение собственной позиции могут быть существенными. Возможно, эти предприятия больше занимаются самими собой, чем непосредственно работой.

. Быстро растущие предприятия, напротив, ориентированы скорее на достижение поставленных задач, сотрудники уверены в себе, они знают, что их достижения учитываются и оплачиваются. Люди хотят совершенствоваться и чему-либо научиться. Возможно, на этих предприятиях имеется больше времени для работы в собственном смысле этого слова.

. Обе разновидности предприятий привлекают, очевидно, различных сотрудников: "ищущих гигиену", т.е. сотрудников, которых прежде всего могут удовлетворить надежность, уважение и авторитет, или факторы, окружающие труд, и "ищущих мотивацию", побуждением для которых служат содержание труда и собственные достижения.

. Справедливости ради все же следует отметить, что пока нет строгих научных доказательств взаимозависимости между культурой и успехом, хотя и имеются некоторые теоретические предпосылки в этой области.

Наибольших успехов в этом добились Терренс Е. Дил и Аллан А. Кеннеди, два профессора теории экономики производства. Они выдвинули следующую гипотезу: очень преуспевающие и выдающиеся предприятия характеризуются кроме всего прочего тем, что они направляют свою деятельность в соответствии с некоторыми основными ценностями и убеждениями, находящими также выражение в соответствующих девизах: o IBM: "IBM" - означает "сервис"; o GENERAL ELECTRIC: "Наш важнейший продукт - прогресс"; o DUPON: "Лучшие продукты для лучшей жизни - с помощью химии";

В результате были разработаны профили почти для 80 организаций
("прибыльных" и "неприбыльных"), которые основываются на ответах на следующие вопросы:

. Существуют ли на предприятии одно или несколько очевидно живых убеждений и если да, то какие?

. Знают ли люди на предприятии эти основные ценности и если да, то кто?

И сколько сотрудников знают их?

. Как влияют эти основные ценности на будни предприятия?

. В чем выражаются эти основные ценности на предприятии, как о них информируют, как они передаются?

. Что делается для того, чтобы укрепить сотрудников в их убеждениях, например, в рамках официальной кадровой политики, путем признания и поощрения?

. Как оцениваются достижения и возможности предприятия? Результаты получились исключительно показательными:

. Лишь менее чем у одной трети, т.е. на 25 обследованных предприятиях, удалось выявить ясно выраженные основные ценности и убеждения.

. Из этой трети только две трети однозначно ориентировались на качественные показатели. Среди оставшейся трети доминировали финансовые цели, т.е. количественные показатели достижений.

. Из 18 предприятий, ориентированных на качественные показатели речь шла исключительно о "выдающихся производителях", т.е. о процветающих предприятиях, являющихся ведущими в своей отрасли; среди них были такие фирмы, как CATERPILLAR TRACTOR, GENERAL ELECTRIC, DUPON, DIGITAL

ECQUIPMENT, IBM, PROCTOR & GAMBLE, HULETT - PACKARD, JOHNSON &

JOHNSON.

По этим результатам Дил и Кеннеди сделали сам собой напрашивающийся вывод: преуспевающие предприятия обладают сильной культурой, т.е. культурой, которую можно распознать по основным ценностям, вынашиваемым всеми членами организации, в содержании которых постоянно выражаются две тенденции: гордость и стиль. Сильные культуры являются бесспорными, открытыми как изнутри, так и снаружи, живыми - тем, чем живут люди.

На менее же преуспевающих предприятиях отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения или они не согласованы между различными частями организации. Это наводит на мысль о существовании на этих предприятиях слабой культуры. Для слабой культуры характерно понятие "энтропии организации" , когда наблюдается тенденция к ослаблению усилий, потере энергии, собственный успех считается уже сам собой разумеющимся, рассматривается как постоянное явление, клиент отходит на второй, а то и на третий план. В конечном итоге слабые культуры способны свести на нет первоначально достигнутый успех организации.

При более подробном рассмотрении выявилось также, что преуспевающие предприятия были основаны и взращены сильными, возможно интуитивно осознавшими культуру и со временем ставшими легендой предпринимателями.
Такие люди, как Томас Ват-сон (IBM), Эдвин Лэнд (POLAROID), Чарлз Штайнменц
(GENERAL ELECTRIC), и.-ш Альфред Слоан (GENERAL MOTORS), в свое время были одержимы идеей развития в своих фирмах сильной культуры.

Подобное повторяется сегодня в гигантах высоких технологий в США, в
Силико-новой Долине в Калифорнии и в "Роут 128" под Бостоном. Там делают ставку на сильную культуру, и она у них не является случайной издержкой производства. Культура осознанно внедряется в жизнь и насаждается предприятию.

Очень много сделали в раскрытии значения культуры для успеха предпринимательства Томас Дж. Питере и Роберт X. Уотермен, два консультанта предприятий, которые рассмотрели 62 американских предприятия и, как Дил и
Кеннеди, пришли к выводу, что преуспевающие предприятия отличаются прочной и живой ориентацией на ценности. Речь здесь идет не только о культуре вообще, а об общепризнанных и реально существующих представлениях о ценностях на этих предприятиях. Было выявлено 8 отличительных особенностей преуспевающих предприятий:

1. Ориентация на действия, на достижения успехов: стремление быстрее и эффективнее решить возникшую проблему.

2. Лицом к потребителю.

3. Самостоятельность и предприимчивость: поощряется риск и поддерживаются удачные начинания, поощряется появление лидеров и новаторов.

4. Производительность от человека: каждый рабочий рассматривается как источник идей, а не просто как пара рабочих рук.

5. Связь с жизнью, ценностное руководство: опора на традиции и философию организации.

6. Верность своему делу: доскональное знание руководством и сотрудниками своего дела.

7. Простота формы, скромный штат управления: здесь речь идет об американских компаниях, например штаб-квартира японской корпорации HITACHI насчитывает 2 тыс. человек.

8. Свобода и жесткость одновременно: централизация и жесткость следования ключевым ценностям и принципам и самостоятельность во всем остальном.

В отличие от преуспевающих предприятий, которые располагают выбором четко определенных представлений о ценностях и руководящих принципах, на менее преуспевающих предприятиях либо вообще об этом не задумываются, либо представления о ценностях не согласованы с руководящими принципами. Здесь проявляется феномен, что на менее преуспевающих предприятиях качественные стандарты сокращаются в пользу количественных, но именно эти формы, чьи представления о ценностях исчерпываются достижением производственно- экономических целей (т.е. прибыли в целом), оказываются в худшем финансовом положении, чем предприятия, ориентированные на качество труда и качество продукции. Если компании провозглашают только финансовые цели - они достигают немногого. Преуспевающие компании считают: "прибыль - вроде здоровья. Вы нуждаетесь в ней, и чем ее больше, тем лучше, но не благодаря ей вы существуете. Этот факт является еще одним подтверждением давно существующей истины, что деньги сами по себе не представляют ценности, а являются лишь предпосылкой к успеху в жизни. Вполне вероятно, что на предприятиях с установкой исключительно финансовых целей мотивированной оказывается лишь верхушка фирмы, в то время как работники, стоящие ниже на иерархической лестнице, либо вообще не участвуют в распределении сверхнормативной финансовой прибыли, либо принимают непропорциональное участие, отсюда и падение уровня производства из-за не заинтересованности сотрудников в нем и, соответственно, доходов.

В этой связи была также предпринята попытка найти объяснение, почему предприятия с сильной культурой являются более преуспевающими.

Так как при этом анализе исследовались только концерны и крупные предприятия, т.е. фирмы, находящиеся уже достаточно долгое время на рынке и которые смогли расшириться до уровня очень крупных предприятий, то напрашивается мысль, что, несмотря на всю сложность и постоянно подстерегающий хаос (а по статистике из трех образующихся в США фирм, две прогорают), эти фирмы живут с системой ценностей, которая действительно вынашивается всеми сотрудниками и позволяет держаться предприятию на плаву, основываясь на некоторых немногочисленных, легко понятных сотрудником положениях и основных целеустановках с большим побудительным характером, т.е. высокой мотивационной силой. В этих компаниях люди знают, что им полагается делать в большинстве ситуаций, поскольку несколько основополагающих ценностей абсолютно очевидны. Если у компании нет четких представлений о ценностях, то единственное, что остается людям - это их положение в структуре организации. Поставьте это под угрозу, и вы подвергнете опасности то, что у людей находится ближе всего к смыслу жизни в бизнесе. Преуспевающим компаниям удается образовать сильный взаимосвязанный узел между производством, сотрудниками и руководителями.

Так, принципы IBM, сформулированные ее основателем Томасом Уотсоном- старшим в 1914 году, просты и вполне доступны для понимания всех сотрудников:

1. Каждый человек заслуживает уважения.

2. Каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание, какое только возможно.

3. Добиваться совершенства во всем.

Эти принципы окружены столь глубоким почитанием, что оказывают непосредственное влияние на каждый шаг и на всю политику IBM.

Это доказывает, что если несколько основополагающих ценностей вошли однажды в плоть и кровь сотрудников, то речь в значительной мере уже идет о том, чтобы в деталях тщательно придерживаться руководящих направлений концерна. Даже при значительных отклонениях все сотрудники могут быть уверены в том, что выбранное направление верно, и что действительно важные для фирмы цели будут достигнуты. Однако при этом надо иметь в виду, что сами принципы не имеют ровно никакого значения, если само руководство предприятия своими собственными делами и поступками на практике не демонстрирует эти принципы. Это требует усердия, но оно окупается постоянно преследуемой целью, желанием быть первым, господствующим на рынке или просто лучшим в определенной области, в определенной сфере, в определенной рыночной нише или, если это уже достигнуто, желанием расширить и удержать эти позиции, ведь давно известно, что ничто не делает достижение таким успешным, как сам успех.

Во многом успех зависит от мелочей. Например, в фирме DAYMLER-BENZ качество и сервис являются неотъемлемыми основными ценностями. Это позволяет фирме быть одним из лидеров немецкого автомобилестроения.
Следствием же является такая одержимость качеством и сервисом, которая показалась бы стороннему наблюдателю почти невероятным явлением: вы спросите их о кадрах - они заговорят о качестве, вы спросите о продажах - они опять о качестве, вы спросите, как с намеченными целями увязываются методы управления, - они объяснят, как с этими целями согласуются заботы о качестве.

Одновременно все это отвечает основной человеческой потребности, а именно желанию выделиться в группе (по выражению психолога Дьюи: желание быть значительным), быть на своем месте в собственных глазах и глазах окружающих. Человек всегда стремился оторваться от остальной толпы, ведь естественно, что место наверху доставляет больше удовлетворения, чем место в середине ("Плох тот солдат, что не мечтает стать генералом"). Для самосознания человека это просто огромная разница, говорит ли он себе просто: "Я собираю автомобили" или с гордостью: "Я работаю на "Даймлере".

При этом вовсе не достаточно, чтобы сотрудники периодически узнавали о месте собственной фирмы из экономических разделов газет или каких-нибудь сравнительных таблиц фирм. В этом случае культура требует также постоянно актуализировать и разъяснять представление, что ты хотя и занимаешь положение вверху, но его необходимо защищать изо дня в день. На повестке дня фирмы должны быть постоянные сравнения с конкурентом, возможно, даже культивируется тщательно взвешенный образ врага. Это во многом позволяет поддерживать уровень производства. Сотрудникам надо дать почувствовать себя в роли спортсменов, которым соперники дышат в затылок. И стремление быть первым не должно базироваться только на страхе лишиться премии или работы, но в гораздо большей мере на стремлении поддержать свою фирму на вершине рыночного успеха. Необходимо дать сотрудникам возможность гордиться своей фирмой.

Еще одним важнейшим признаком ведущих компаний является борьба с бюрократией путем автономного функционирования отдельных отделов компании.
Многочисленные исследования показали, что большой скачок в своей отрасли всегда совершают небольшие предприятия, ибо сложно вставить новую разработку в план огромной корпорации. Преуспевающие компании предпочитают экспериментировать, ибо это оказывается дешевле тщательного изучения рынка и централизованного планирования.

Характерным признаком сильной культуры является также бесспорность основных представлений о том, как надо относиться друг к другу. Взять ли, к примеру, ориентированную на ценности кадровую политику, как на BMW, о которой речь еще зайдет ниже, или замечательное высказывание шефа TANDEM -
COMPUTERS Джима Трейбига: "Мы исходим из того, что наши сотрудники - взрослые люди", - в обоих случаях за этим стоит убеждение, что необходимо серьезно относиться к индивидуальности сотрудника, ведь люди - главный капитал предприятия, ибо сами организации ничего не делают - делают конкретные работники и руководители. Но именно реализация этих принципов во многих местах дается не просто.

Однако перемена в сознании уже пробивается. Сегодня, пожалуй, нет такого крупного предприятия на Западе, где не осознали бы эту проблему.
Составляются основные положения по управлению, создаются отделы развития кадров, проводятся тысячи семинаров на тему "управление сотрудниками" и в настоящее время предпринимаются первые шаги по проектом "развития организации". Будет ли в результате прояснена и изменена система ценностей предприятия, зависит от каждого конкретного случая.

Прекрасным примером этому может служить развитие Баварского ипотечного и обменного банка в Мюнхене. В течение нескольких лет управляемый в жестко авторитарном стиле, он котировался первоначально как закосневший, сонный и лишенный ориентации баварский крестьянский банк. В качестве одной из причин называлась явно недостающая связь между правлением и остальной частью организации. Сверху управление широко осуществлялось через указания, снизу наверх прорывались лишь сводки о выполнении.

Но вот руководство решило оживить деятельность банка. Появилась вероятность того, что все это сведется лишь к новому потоку организационных планов и сверху или извне банк "подгонят" под новую "кооперативную" организацию, но по характеру деятельности вновь авторитарную.

Но вместо этого в качестве одного из первых мероприятий по активизации деятельности банка был организован диалог между правлением и работниками банка. Смешанная комиссия из самих сотрудников разработала общую стратегию, являющуюся авангардной для немецкого предприятия: замкнутую систему принципов предпринимательства и управления, с лишенными недоразумений целеустановками и необходимым для этого инструментарием.

Табу были отменены, стали появляться все более предпринимательски мыслящие сотрудники, никто больше не заглядывает в рот правлению - возникает новая культура и возникает она за счет собственных сил.

Культура управления преприятием

Истинная роль равного руководителя состоит в том, чтобы управлять ценностными установка.ми предприятия (Т.Питерс, Р.Уотермен)

Компания, которая меняет си.мволы не меняя сущности управленческого поведения, в результате лишь умножает число цинично настроенных сотрудников.

За последнее время происходит крупномасштабный пересмотр стиля управления предприятием. Общественность на Западе, да и к счастью кое-кто и у нас, все яснее осознают, что проблемы настоящего и будущего больше не могут решаться с помощью рецептов прошлого, и это касается всех сфер жизни, вплоть до политики, экономики и культуры. Представления о ценностях пришли в движение. Фирмы с мировым именем задумываются о собственной культуре; правления, управляющие и владельцы компаний занимаются выяснением вопроса, являются ли представления о ценностях, которые принесли успех предприятию, устаревшими и должны ли они быть обновлены.

Согласно исследованию, проведенному институтом Баталле в 1984 году, все более исключаются такие прежде общепризнанные ценности, как, например:

. дисциплина;

. послушание;

. иерархия;

. достижение;

. карьера;

. достаточность;

. власть;

. централизация; им на смену приходят другие, такие как:

. самоопределение;

. участие;

. коллектив;

. ориентирование на потребности;

. раскрытие личности;

. творчество;

. способность идти на компромиссы;

. децентрализация;

Сейчас же, по прошествии 10 лет, картина этих изменений становится все более очевидной, однако уровень различий между общественной и официальной точкой зрения по этому поводу сегодня еще не может быть четко определен, поскольку во многом произошла общая или только внушаемая обществу переоценка ценностей. Однако не вызывает сомнения, а это видно уже по самому стилю жизни на Западе, что расширился круг имеющихся представлений о ценностях, а также повысилась готовность самих сотрудников задавать следующие важные вопросы:

. Является ли то, чем мы здесь занимаемся, действительно тем, чего мы хотим?

. Что не соответствует действительности?

. Подходят ли методы, с помощью которых мы прежде решали проблемы для будущего?

За последние десятилетия в мире произошел сдвиг в понимании различных подходов к стилю управления предприятием. И если раньше традиционно считалось, что предприятие - это "закрытая система", его цели остаются стабильными в течение долгого времени, а успех зависит от внутренней организации, уменьшения издержек и выявления внутрипроизводственных резервов, то сейчас же доминирует новый подход, гласящий, что предприятие - это "открытая система", главные предпосылки успеха не внутри предприятия, а вне его, успех связывается от способности предприятия приспособиться к внешней среде, извлечь из сложившейся ситуации максимальные выгоды.

Изменение стиля управления влечет за собой и изменение стиля организационного поведения. Большинство фирм сейчас стоит перед дилеммой смены приростного типа поведения, при котором предусматривается сохранение прошлого, минимизация отклонений как внутри фирмы, так и в отношениях с внешним миром на предпринимательский тип поведения, при котором фирма стремится к изменениям, предвосхищает будущее, допускает сознательный риск, решения принимаются выбором альтернатив. Но это не значит, что приростной тип поведения уже изжил себя, он характерен для большинства бесприбыльных организаций (больницы, церкви, университеты). Для предпринимательских же организаций будущее за предпринимательским поведением, когда компания не ждет, пока внешние влияния определят ее участь. Следует учитывать, что приростная организация будет неэффективной в осуществлении предпринимательского образа действий, и наоборот. Переход от одного профиля к другому связан с далеко идущими изменениями, требует много времени, денег, часто требует перераспределения власти и психологически труден для людей, т.к. изменение стиля управления, политика "открытых дверей", свободный тон обращения и прочие нововведения на предприятии двояко действует на сотрудников: одни из них начинают перерастать самих себя, развивать собственные идеи и умение отстаивать их перед начальником. Другие же не могут приспособиться к новой политике и чувствуют себя деморализовано, не видят для себя каких-либо шансов для роста по служебной лестнице в соответствии со сложившимися новыми условиями.

Эта проблема размежевания культур работников и предприятий становится все более очевидна. И первые предприятия уже делают для себя выводы.

Как уже было сказано выше, BMW пропагандирует теперь "ориентированную на ценности кадровую политику". Были составлены следующие руководящие принципы, чтобы, с одной стороны, согласовать экономичность и производительность и, с другой -ориентацию на потребности и представления сотрудников о ценностях и тем самым избежать конфликтов между организацией и сотрудниками:

. Стратегическая кадровая политика должна учитывать влияние среды, окружающей предприятие.

. Общественное развитие и изменения в человеке представляют особую важность.

. Представления о ценностях у сотрудников являются фундаментальными, создающими новую обстановку в сфере культуры управления предприятием, наиболее полно охватывают фактор наличия человека на предприятии и, тем самым, позволяют развиваться предприятию в новых изменяющихся условиях.

Но важно понять, что мало объявить какие-либо принципы и ждать от них отдачи. Существуют такие понятия, как живые и вжившиеся культуры. Можно, конечно, объявить, что, например, с 1 января вводится новый стиль управления, вот вам принципы, вы должны им следовать. Но наверняка все это останется на бумаге, ибо, словами Питерса и Уотермена "проводя реорганизацию, мы обычно застреваем на перестановке квадратиков в организационной схеме. В итоге вероятность того, что ничего серьезно не изменится, очень высока. Мы получили хаос, на какое-то время даже полезный, однако, в конце концов, старая культура возобладает, ибо устоявшийся порядок живуч! При таком положении вещей сотрудники инстинктивно будут ориентироваться не на лозунги, хотя те и преслe дуют благие цели, а на то, что происходит в действительности. Большинство руководителей согласно, что дела говорят громче слов.

Организацию представляют как состоящий из многих частей агрегат, при помощи которого следует выполнять определенные задачи. Но "агрегат" может функционировать лишь тогда, когда все его части заранее отрегулированы. Но разве можно отрегулировать основную составляющую часть организации - человека? Если же рассматривать организацию как организм, то становится очевидным, что все ее составляющие борются между собой за выживание в постоянно изменяющейся среде. Руководитель должен учитывать этот факт и знать точку зрения каждого сотрудника в той или иной ситуации, чтобы иметь возможность наладить взаимосвязи между сотрудниками для достижения конкретной задачи. Но об этом чуть ниже.

Имидж - внешнее проявление культуры

Руководитель не только создает осязаемые аспекты организации, как структура и технология, он еще и творец символов, идеологий языка, верований, pumуaлoв и мифов. (Т.Питерс, Р.Уотермен)

Впечатление о фирме создается у клиента по первому звонку в нее (принцип японского менеджмента)

При тотальной конкуренции важно привлечь к себе клиента, зацепить его чем- то, так подать свой товар или услугу, чтобы он и следующий раз обратился к вам, да еще порекомендовал вас друзьям и знакомым. Во многом, а для компаний, ориентированных на массового рядового покупателя в первую очередь, это определяется имиджем фирмы. Имидж компании складывается из многих компонентов, но прежде чем на них остановиться, хотелось бы указать, что понятие имиджа фирмы двояко, он может быть внутренним и внешним.
Внешний имидж - это то представление о фирме, которое складывается у обывателя при просмотре рекламы на ТВ и в газетах. Внутренний же имидж - это как бы имидж для внутреннего пользования, определяющийся состоянием дел на предприятии. Безусловно, должно быть соответствие внутреннего и внешнего имиджа, ибо если реклама гласит о высоком качестве продукции, а сотрудники знают, что производят - то они не бог весть что, а начальство занято только соблюдением внешнего имиджа, то ничего путного из этого не получится.
Прежде всего, это заметит потребитель, и за фирмой закрепится репутация мошенника и надувателя. А изменить такое мнение ох как не просто, здесь уже не обойтись красивыми обещаниями.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10