Саморазвитие и менеджмент

Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба этих качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда. Позже ученые выявили, что стиль некоторых руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на человека. Более того, из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя.

Двухмерная трактовка стилей руководства

Группа ученых в 1945 году проводила комплексное исследование в области руководства и нашла серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Они обнаружили, что хотя автократичный руководитель не может быть одновременно демократичным, но, тем не менее, уделяя много внимания работе как таковой, он может проявлять заботу и о человеческих отношениях.

Это стало их главной находкой: люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека.

Группа в университете Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителя :классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными .Очень важно отметить, что уважение-это не внешнее проявление типа "похлопывания по спине" .Приведу несколько самых распространенных типов поведения, подразумевающих внимание к подчиненным.

Поведение руководителя, классифицированное по структуре и вниманию к подчиненным.

Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем.

Вопросы для самоконтроля:

1. Почему необходимы менеджеры – лидеры?

2. Оцените свои лидерские качества по шкале самооценки

3. Какие разновидности власти вы знаете?

4. Что такое лидерский потенциал?

5. Обладают ли руководители вашей организации лидерским потенциалом?

6. Что такое “поведенческий подход” к лидерству?

7. В чем суть ситуационного подхода к лидерству?

8. Какие стратегические альтернативы вы считаете приемлемыми для вашей организации?

9. Как осуществляется реализация стратегического плана?

Тема 11. Навыки менеджеров в области организации работы

Введение

Фраер Морисон, лауреат Шотландской премии за достижения в области бизнесы
1991 г., сказал, что обязал своими успехами в работе "командной и взаимному доверию". Это не просто воздаяние долга вежливости своим коллегам. Вспомним слова Хенди (Handy, 1976) "Группы должны создаваться. Одиночки должны координироваться , а их способности и возможности выявляться и объединяться. Однако необходимо признавать, что истинно понять, что такое группы, Вы сможете только тогда, когда убедитесь, насколько трудно ими управлять".

Командный менеджмент - это способы взаимной мобилизации, когда в коллективе Вы добиваетесь существенно большего по сравнению с тем, что смогли бы сделать, действуя в одиночку.

Команда - основа организации

Можно охарактеризовать команду как определенную группу. Однако команда больше, чем группа. Для команды основными являются следующие признаки:

. она состоит из двух или белее человек;

. члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют в меру своей компетентности в совместном достижении поставленных целей;

. команда имеет свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов;

. для команды характерны сложившиеся связи как внутри нее, так и с другими командами и группами;

. команда несет ясную, упорядоченную и экономную структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач;

. команда периодически оценивает свою эффективность;

Обычно цели и задачи, стоящие перед командой, не могут быть достигнуты отдельными ее членами, в силу ограниченности по времени и ресурсам, а так же невозможности обладать одному необходимыми знаниями и квалификацией.
Примеры спортивных команд или оркестров наглядно подтверждают данные положения. Работа в команде также позволяет "распараллелить" задачи между ее членами, если необходимо успеть к установленному жесткому сроку.

Очевидно, что команды и группы - частично перекрывающиеся образования и между ними нет непреодолимой разницы. Каждая из них может заниматься развитием своих членов или организации, а также управлением процессами изменении. В каких случаях целесообразнее уделять более пристальное внимание процессам строительства команды, а не ограничиваться более привычной работой в группах или, что еще проще, поодиночке?

Из общих соображений ясно, что чем неопределенней задача, тем нужнее командный подход, особенно в тех случаях, когда необходимо удовлетворить различные ожидания заинтересованных сторон. Это очевидно при принятии правительственных решений или при разработке технологической и инновационной политики, когда выбор между альтернативными вариантами осуществляется на основе детального изучения научных данных. Если экспертиза не позволяет прийти к удовлетворительному решению проблем, то компромиссы между альтернативными перспективами и законными интересами сторон могут быть найдены в результате командной работы.

Однако здесь встречаются свои опасности. Недостатком командного подхода является то, что команды могут выработать всех устраивающие, а не новаторские варианты решения проблем. Причины этого заложены в саамом подходе, когда решения проблем находится в результате обсуждения, естественно, стремящегося к усредненной точке зрения и отбрасыванию крайних, в том числе, возможно, и новаторских вариантов решения. Результат определяется тем, насколько команда новаторская сама по себе: по составу, нормам и ценностям. Команда, в которой культивируется дух изобретательства и оригинальности, в силу своего поведения стремиться к новаторскому коллективному решению.

Различные внутренние и внешние факторы, влияющие на команду, сгруппированы в следующей таблице:

Командная работа может оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется найти быстрое решение. На получение решения командой требуется больше времени, чем на принятие решения отдельным лицом, так как предполагаются взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению.

Очевидно, что невозможно придумать набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов команды сложнее и не могут быть сведены к выполнению набора предписаний.
Однако, поскольку последствия малоэффективной работы команды могут оказаться дорогостоящими, было бы полезно на основе изучения результатов исследований, опыта и фактов рассмотреть некоторые общие направления. Что мы понимаем под эффективностью? Только ли достижение поставленных целей?
Как индивидуальные достижения членов команды согласуются между собой? Как личное удовлетворение членов команды способствует ее эффективности?

[pic]

Рис.1. Внутренние, элементы эффективной команды.

В левой части рис. 1., заимствованного из книги, посвященной вопросам лидерства (Адер, 1983), показаны основные составляющие командной эффективности. К ним относятся: удовлетворение личных интересов членов команды, успешное взаимодействие в команде и решение поставленных перед командой задач. Эти элементы взаимосвязаны (поэтому на рисунке они показаны перекрывающими), например, точное удовлетворение зависит не только от успешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а также от преимуществ коллективной формы выполнения командной работы. Но большая часть энергии, если не вся, направляется на внешнюю задачу. Внешние факторы показаны на рис.2.

[pic]

Рис. 2. Внешние факторы, влияющие на эффективность команды

Эффективность команды

Какова оптимальная численность команды? Наиболее разумным было бы иметь команду как можно меньше со численности, однако достаточно большую, чтобы компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи.

Проще всего работать в команде, состоящей из двух человек, ввиду простоты общения. В командах большей численности ее члены предрасположены к беспорядочным коммуникациям, что ведет к дезорганизации и появлению ощущения, что много времени тратится впустую. С увеличением численности команды еще быстрее растет число взаимодействий между ее членами, что подтверждается простым математическим соотношением: число возможных персональных контактов между n членами равно n (n-1)/2. Если иметь ввиду, что каждое взаимодействие содержит возможность конфликта между его участниками, становится очев;1здной с увеличением команды большая предрасположенность к организационным трудностям.

Коммуникации усложняются, требуют много времени и могут не охватывать всех членов команды. Более того, оказывается затруднительно достигнуть консенсус между всеми членами команды, поэтому в обсуждениях иногда учитывается мнение только ключевых членов команды, что может способствовать появлению у остальных чувства отстраненности и безразличия к членам команды. Это особенно заметно в командах, состоящих из 12 человек, в которых прогрессивно нарастают потери времени и неэффективность использования квалифицированных" участников. Если в вашей команде более 12 человек, целесообразно разбить ее на подгруппы, поручив каждой из них выполнять часть общей задачи, стоящей перед командой.

Эффективность команды в значительной степени определяется личными качествами ее членов и взаимоотношениями между ними. Важно как можно чаще производить оценку соотношения между результатами работы. команды и требуемыми видами компетентности, чтобы вовремя обнаружить намечающиеся проблемы и произвести необходимые перестановки, организовать курсы повышения квалификации и т.п. На рис. 3 представлен полезный способ оценки сочетания "производственной" и "человеческой" компонент ("лиц") в работе
Вашей команды.

[pic]

Рис.3. Четыре лица команды.

Первые два "лица" относятся к внешней сфере деятельности и связаны:

. с адаптацией к внешним условиям и эффективным использованием ресурсов организации в соответствии с требованиями руководства вышестоящих уровней (Л 1 );

. с поддержанием эффективных вне командных личных связей, способствующих удовлетворению запросов клиентов и потребителей как внутри, так и вне организации (Л 2);

. Остальные два "лица" относятся к внутри командной деятельности и касаются:

. эффективного использования методик и процедур, обеспечивающих решение задач, связанных с достижением главных' целей (Л 3);

. поддержания духа участия в работе у всех членов команды (Л 4);

Команды руководителей высшего звена.

Уровни, необходимые для работы команд руководителей:

. хорошие личные взаимоотношения, подкрепляемые пониманием ценности и стиля руководства друг друга;

. способности к открытой дискуссии без излишней щепетильности и нервозности;

. большая степень взаимного доверия;

. терпимость к адекватному реагированию на замечания и критику предполагает делать и принимать замечания, соблюдая объективность и не переходя "на личности";

. высокая дисциплинированность и солидарность при выполнении согласованных решении, без проявления при этом излишней педантичности;

. способность обсуждать и понимать как текущие, так и перспективные вопросы.

Подбор персонального состава команды производится в первую очередь с учетом функциональных возможностей, предоставляемых каждым для рассматриваемой задачи или проекта. В команде необходимы также люди, обладающие своеобразными личными качествами и выполняющие специфические роли внутри нее.

Поскольку команда представляет собой группу совместно работающих людей, то их личные 'качества так же важны, как и их функциональные навыки.
Гольцен отмечает, необходимость достижения правильной пропорции "трудяг" и
"фантазеров" при создании команды. Далее он выдвигает следующие необходимые условия:

1) Команды должны состоять из людей, обладающих надежной репутацией
'("street credibility") в своей организации. Команда - не свалка для неудачников, даже интеллигентных.

2) В команде нужен "человек - кремень" (он или она), способный выдвинуть возражения, с которыми команде, возможно, придется столкнуться позднее при продаже ее идей.

3) В команде должен быть кто-то, умеющий конкретизировать идеи и делать их доступными всем.

4) В команде необходим кто-то, способный "сделать так, чтобы это случилось ("make it happen).

5) В команде нужен кто-то, уже "делавший это раньше" ("done it before").

В свою очередь Белбин выдвигает следующий список ролей в команде:

. исполнитель;

. координатор;

. формирователь;

. генератор идей;

. исследователь ресурсов;

. человек команды; завершающий работу.

Белбин рекомендует "доводить до совершенства" командные роли, наиболее соответствующие нашим способностям, которые могут выполняться мастерски и профессионально; "улучшать" роли, которые не вполне свойственны нам, но которые надо иметь в резерве, и "избегать" чуждых нам ролей.

Белбин" считает, что самый быстрый и надежный способ изменить положение дел в компании - это сменять руководителя. Лидерство или управление в команде также важно для эффективности ее работы. Успех руководства командой зависит от ряда факторов: личности лидера и избран ного им стиля управления, зрелости членов команды и их осведомленности о предстоящим проекте, а также важности и срочности задачи.

Основные поведенческие типы.

Для результативности команды важны забота о ее членах и внимание к личным взаимоотношениям. Как это связано с управлением деятельностью команды?
Руководители команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных не только по долгу службы. Повышение стандартов деятельности происходит, если менеджеры активно заинтересованы в способности команды компетентно выполнять свою работу. Это является следствием того, что эффективность команды зависит от стереотипов поведения) связанных как с выполнением задачи, так и с личными взаимоотношениями. В табл.2 приводится и поясняется набор типов поведения, ориентированных на выполнение задач и личные взаимоотношения.

Таблица 2. Некоторые основные типы поведения.

1,2,4,6,8,12 - типы поведения, ориентированные на решение задачи.

3,5,7,9,10,11 – типы поведения, ориентированные на личные взаимоотношения.

Стили руководства.

Подходы к руководству командой можно изобразить в виде шкалы, на одном конце которой указана "авторитарность", а на противоположном –"участие".
Склонный к авторитарности стиль руководства может мешать поддержанию личных взаимоотношений в команде, однако ни один из стилей не может гарантировать успеха в достижении. Приемлемость каждого стиля зависит от обстоятельств.
Демократический подход может оказаться полезным, когда надо получить максимум возможного. Однако в обстановке кризиса или большого напряжения более приемлемым может оказаться авторитарный стиль управления.

Лидер команды, "инструктирующий" ее о том, что делать, использует в максимальной степени сбой авторитет, не допуская даже минимального влияния на положение дел со стороны членов команды. Однако роль членов команды невозможно свести к нулю даже лидеру с авторитарным стилем руководства, так как, получив распоряжения, они обеспечивают их интерпретацию и реализацию.
В команде всегда существует определенный допуск на ошибку или свободу коммуникаций. Аналогично авторитет командного лидера никогда не может быть равным нулю независимо от того, находится ли он в товарищеских отношениях с остальными. Авторитет такого лидера основывается на его мастерстве в распределении ответственности.

Таким образом, подход к руководству командой может варьироваться от
"инструктирования" до "предоставления полной свободы", от использования власти в большей или меньшей степени до предоставления членам команды большей или меньшей свободы участия в принятии решений.

При оценки Вашего стиля руководства рекомендуется учитывать следующие факторы:

. какой стиль руководства Вам ближе всего: командный лидер должен поддерживать типы поведения, ориентированные на решение задач или личные взаимоотношения, согласуя это с собственными наклонностями и компетентностью;

. какова природа команды: команды в зависимости от компетентность и наклонностей по-разному относятся к своему участию в принятии решений;

. каков уровень Вашей власти: чем большей законной властью и ответственностью Вы наделены, тем в большей степени Вы можете позволить себе авторитаризм, учитывая при этом компетентность членов команды;

. насколько ясно поставлены задачи или понят проект: при наличии неопределенности в задаче предпочтительнее демократический стиль руководства.

Для четкой постановки и решения задач команды менеджеру необходимо учитывать многообразие намерений (часто противоречивых), обеспечиваемых целями команды. Следует также подумать о дилеммах, связанных с целями, например о том, что они (цели) должны образовывать ясное, обозримое обрамление круга проблем, сохраняя при этом гибкость и изменчивость, необходимые для адаптации к меняющимся обстоятельствам. В то же время они должны быть вдохновляющими (будить воображение и давать стимул) и осуществимыми (обеспечивать себе поддержку и предохранять от деморализации из-за срыва). Цели должны предусматривать возможность развития личности и команды в процессе выполнения задач организации.

Разницу между целями и подцелями не всегда легко определить. Цели обычно относятся к организационной стратегии и отражают долговременное направление для команды. Подцели помогают разделить эти цели на части, которые можно точно описать, измерить и достигнуть. Таким образом, подцели указывают пути осуществления стратегических целей.

Установление соответствующих целей команды служит связующим звеном между целями организатор и индивидуальными целями. Следует помнить, что каждый член команды имеет свои личные намерения. Поэтому члены команды, подчинившиеся се целям, могут быть согласны и ними лишь в большей или меньшей степени. Они' могут скрытно не соглашаться с целями команды, но подчиняться им по каким-то личным причинам, например, испытывая нужду в деньгах или используя команду как "консервный нож" для удовлетворения своих карьерных амбиций в организации. Поэтому решающим политическим моментом в постановке целей и основной областью управления работой команды является предупреждение возможности конфликта или столкновения между командными и личными целями.

Стремление к достижению командных целей и стремление к активизации творчества команды могут быть: а) Взаимоисключающими - творческий подход будет способствовать новому восприятию существующих целей, гарантировать их актуальность и осмысленность и поддерживать в Вас постоянную готовность доказывать их необходимость; б) Источником потенциального конфликта для менеджера - акцент на творческом подходе может принести к установлению недостижимых целей, и Вы можете упустить из виду необходимые повседневные реалии, методы работы и процедуры; в целях необходимо совмещать элементы рутинной работы и фантазии.

Еще один способ помочь командам в решении их задач состоит в расширении степени автономии команд и рабочих групп. В общих чертах это означает, что организация определяет требуемый конечный результат и наличные ресурсы, и в этих рамках команды могут варьировать степень свободы при распределении задач и степени ответственности.

Автономия команд открывает радикально новые возможности для всех служащих и в значительной мере заново' формирует роль менеджера.

Выполнение задачи или управление проектом включает в себя управление командами, составленными из людей различных специальностей для достижения уникальных целей, повторение которых в будущем может не понадобиться.
Управление проектом обычно осуществляется в условиях различных ограничений.
Типичными факторами, воздействующими на управление проектом, являются дефицит времени, рыночная конкуренция, ограниченный бюджет и качество заданий.

Наряду с проблемами целей, творчества и автономии рабочих групп, вопросы управления проектом должны быть решены на этапе декларирования и координирования задач команды. Мало пользы от поставленной задачи, которая, будучи замечательной теоретически, не может быть решена практически из-за специфических ограничений, присущих данной команде.

Динамика команды

Эффективность команды определяется тем, насколько хорошо ее члены могут работать вместе, т.е. сплоченность команды. Из этого ясно, что менеджеру надо стремиться к соответствующему уровню сплоченности команды, принимая во внимание опасность конформизма. Граница менаду сплоченностью и конформизмом достаточно условная. Чем более близки члены команды между собой по своим данным (происхождению, квалификации, ценностям), тем большие удовлетворение и сплоченность они будут выражать. К сожалению, команда может превратиться в элитарное и скрепленное круговой порукой сообщество, которое будет требовать конформизма от своих членов. Это приводит к тому, что Дженис и
Манн назвали "групповым мышлением": консенсус и гармония проявляются в такой степени, что нежелательные идеи, данные и информация умышленно игнорируются. Джеймс и Манн исследовали поведение некоторых правительственных- команд высокого уровня и обнаружило, что некоторые из них чрезвычайно склонны к "групповому мышлению". Они определили восемь симптомов, позволяющих идентифицировать наличие "группового мышления":

1) иллюзия неуязвимости, разделяемая большинством или всеми членами команды, которая вызывает чрезмерный оптимизм и поощряет неоправданный риск;

2) коллективное стремление к приукрашиванию действительности, с тем чтобы игнорировать "приметы", способные поколебать взгляды членов команды, пока они сохраняют верность прошлым политическим решениям;

3) непоколебимая вера в безусловное соответствие нормам морали команды, способствующая игнорированию членами команды этических и моральных последствий принимаемых решений;

4) стереотипные представления о лидерах противной стороны как о слишком порочных, чтобы можно было гарантировать ведение с ними частных переговоров, или слишком слабых и глупых, чтобы идти на какие-то рискованные действия с целью расстроить их намерения;

5) прямое давление на члена команды, выражающего резкие аргументы против каких-либо групповых" стереотипов, иллюзий или обязательств, давая тем самым понять, что такое несогласие противоречит понятию лояльного члена команды;

6) самоцензура в оценке отклонении от показанного группового консенсуса, отражающая стремление каждого члена команды заглушить собственные сомнения и контраргументы;

7) разделяемая иллюзия единогласия в отношении суждений, согласующихся с мнением большинства;

8) появление самозванных "блюстителей нравов" - членов команды, защищающих' остальных от нежелательной информации, которая могла бы поколебать всеобщее благодушие по поводу эффективности и этичности принимаемых решении.

Факторы, способствующие групповому мышлению

Групповое мышление возможно в случаях, когда команды:

. чрезмерно спаяны;

. изолированы от цели или от внешнего влияния;

. управляются авторитарными и жесткими лидерами или, возможно, в недостаточной степени координированы слишком мягким лидером;

. имеют дело с неопределенной задачей, не имеющей очевидного решения;

. работают в сложной или опасной обстановке.

Групповое мышление, которое является формой группового конформизма, приводит к нарушению механизма принятия решения. Это происходит потому, что задачи, альтернативы и риски, связанные с решениями, не были должным образом исследованы и оценены. Если все члены команды Приспосабливаются к преобладающей и неоспоримой идеологии, команда в целом теряет в уровне компетентности.

Информационные сети хороши при рассмотрении формальных аспектов общения в команде. Однако неформальные аспекты групповых связей представляют не меньший интерес и значение для эффективности команды. Доверительные отношения должны развиваться между всеми, но, скорее всего, часть команды будет в особо близких отношениях друг с другом. Вычерчивание коммуникационных диаграмм в этой ситуации связано с большими, трудностями.
Вот почему важно руководству команды держать палец на пульсе происходящих в ней Процессов. Если неформальные связи негативны и непродуктивны по отношению к целям команды, следует ожидать потенциальных конфликтов, анархии, поисков виновных и проявлений скрытности, что ведет к фрагментации и распаду команды. Лидер команды, желающий принять превентивные меры для решения проблем команды, должен контролировать неформальную коммуникационную сеть.

Имеются речевые и неречевые формы межличностной связи. Во многих случаях более важно не то, что говорят, а то как говорят. Когда кто-то зевает и отворачивается в момент Вашего повествования о новой идее, Вы ему не поверите, если он скажет, что "звучит очень интересно". Вы знаете, что человек, посматривающий на свои часы, раздражен и, возможно, спешит. Глаза, лицо и телодвижения многое говорят нам о том, что люди думают и чувствуют.
Иногда мы можем ошибаться в истолковании невербальных сигналов, так как не всегда очевидно, что они означают. Например, качающаяся нога может выражать беспокойство, опасение, умственное напряжение, возбуждение или скуку. Но чаще мы бываем точны в своих умозаключениях.

Командные нормы относятся к правилам и процедурам действия, часто неписаным, но принятым группой. Они определяют статус членов команды и могут помочь предотвратить недоразумения или неэффективные межличностные отношения. В идеале эти нормы должны способствовать как решению задачи, так и хорошим взаимоотношениям в команде. Важно, чтобы на время существования команды были установлены методы работы и процедуры, соответствующие целям и задачам команды. Командные нормы должны отражать групповые ценности, цели, их тождественность, и когда это наблюдается, групповая стабильность и удовлетворение работой выигрывают. Группам легче согласиться на введение норм на вбсдсьгис норм, когда они в большей степени однородны по интересам ценностным понятиям и позициям. В противном случае возможно возникновение конфликта раньше, чем команда выработает всех устраивающие нормы.
Невозможно создать группу, пока не установлены четкие нормы и соглашения.

Интересный взгляд на командные нормы представлен в работе Алана Стэнтона.
Он провел обширные исследования деятельности страховых агентств, которые пытались перейти от иерархической к коллективной формам работы. В таб.5 собраны некоторые нормы, ожидания и процедуры, управляющие работой команды на различных стадиях ее развития.

Не все нормы продуктивны или жизнеспособны, даже если они представляются таковыми в данный момент. Например, как показано в таблице, нормы, возникающие в переходный период развития команды являются простым отрицанием иерархических методов работы, и через некоторое время будет показана их несостоятельность. Нереалистическую ожидания гармонии возникают в противовес прежним убеждениям, что менеджеры должны управлять, а работники могут довольствоваться ролью жертвы и обвинять во всем начальство. В настоящее время эти нормы должны дать дорогу более зрелым концепциям коллективной работы, при которых групповая и индивидуальная власть осуществляется открыто и установлены новые процедуры, обеспечивающие контроль и взвешенность при использовании власти.

Таблица 5. Изменение командных норм.

Нормы и ожидание могут оказать сильное влияние на команду. Некоторые команды, особенно в гуманитарной, инновационной или благотворительной областях, предрасположены к установлению очень высокого уровня требовании.
В этих случаях принятая мораль требует от членов команды сконцентрировать свою жизнь на целях команды, посвящая работе как рабочие дни так и выходные, а так же вечернее время. Роль материального вознаграждения падает, и члены команды могут испытывать неловкость, привлекая внимание команды к условиям их труда и зарплаты.

Командные нормы отражают групповые ценности, цели, самобытность команды и служат руководством, как справиться с задачами, ролями и ответственностью.
Если результирующая продуктивность меньше требуемой, тогда командные нормы становятся проблемой для организации. С другой стороны, при чрезмерной продуктивности могут возникнуть иные проблемы, такие как болезни или стрессы среди членов команды и проблемы взаимоотношений между домом и работой. Команды, в которых действуют нормы, рассчитанные на избыточную производительность, могут также потерять "более нормальных" работников, которые могли бы быть полезными команде. В обоих случаях командные нормы неудовлетворительны, и команды пожинают негативные плоды их функционирования. Поэтому переоценка начальных представлений и укоренившихся стандартов сеть болезненный, но необходимый этап формирования команды.

На рис. 5 объединены результаты исследований Такмена и Дженисена с более современными данными Катценбаха и Смита. Здесь нет какой-либо категоричности по поводу жизни группы (команды), просто эти авторы полагают, что часто имеется последовательность событий, когда члены группы приступают к совместной работе над задачей или проектом. Несмотря на избыток энергии в начале формирования команды, маловероятно, что его хватит надолго. Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения (на некотором этапе), прежде чем получится действительно спаянный коллектив.
Этот процесс не несет спокойствия и порождает риски, однако это необходимый путь создания норм самоопределения команды. Четкость намерений и спаянность среди членов команды способствуют в результате более высокой производительности, чем в "рабочей группе". После выполнения задач команды часто распадаются, и это фраза также характеризуется особыми процессами.

[pic]

Рис 5. Этапы построения команды (из работ Такмена. и Дженсена, 1977 и

Каттенбаха и Смета, 1993).

Поведение лидера на разных стадиях.

1. Формирование.

Роль лидера команды на этом этапе является решающей. Он должен сосредоточиться на помощи членом команды, познакомить их друг с другом и создать обстановку непринужденности. Страхи, смятения и колебания членов команды должны быть устранены как можно раньше. Наилучший путь к этому - прояснить цели, роли, ответственность и процедуры, которые имеют отношения к действиям команды.

2. Бурление.

Лидер команды может помочь ей успешно решить споры, которые возникают на этом этапе, выслушав проблемы, обеспечив обмен мнениями, который допускает все точки зрения, и воодушевив команду на достижение намеченных целей. Если лидер команды принимает авторитарный стиль и пытается пересечь конфликт, это может привести к скрытому его течению, разрушающему процессы становления команды. Действительно, в такой момент команда может отвергнуть признанного лидера и определить альтернативный путь управления своими делами. Фаза "бурление" предоставляет реальную возможность очистить атмосферу, и если это провести осторожно, команды может стать более сплоченной.

3. Нормирование.

На этой стадии лидер команды должен гарантировать, что установленные нормы способствуют эффективной работе команды. Время, потраченное на подготовку на основе консенсуса новых правил, по которым команда собирается работать, окупиться позже с большими дивидендами. Мастерство построения команды на этом этапе состоит в продвижении процесса сплочения команды и в согласовании стремлений каждого члена команды с общими целью и интересами.

4. Функционирование.

На данном этапе команда определена и работает эффективно для достижения своих целей. Лидеру необходимо оценить эффективность команды, наблюдая за индивидуальными и командными усилиями, успехами и выполнением обязательств.
Команда озабочена продуктивностью, эффективностью и потенциальными возможностями. Важно оказывать доверие, где это необходимо. Однако, если Вы желаете, чтобы группа оставалась гармоничной и сплоченной, лучше награждать команду, а не отдельных ее членов. Выбор одного члена из команды для похвалы может способствовать расколу, соперничеству и враждебности. Вот почему системы оплаты, связанные с производительностью труда, иногда неожиданно приводят к обратным результатам. Это оказывает разрушительное воздействие на коллективный дух работы команды, имея это в виду, важно оценить работу команды как результат усилий команды в целом. Необходимые качества для построения команды .на этом этапе включают в себя; одобрение, оценку, уменьшение числа инструктажей и выслушивание полезных замечаний.

5. Перемена или расставание.

Для лидера команды важно всякий раз представлять неопределенности, возникающие перед членами команды, по мере того как они переходят к новым задачам. Они нуждаются в информация о том, насколько хорошо они сделали работу, что они узнали и смогут ли справиться с новыми задачами. Лидер команды должен по возможности уменьшать напряженность, связанную с изменениями и переходами. Члены команды могут испытывать некоторые сожаления, если их знания и опыт внутри команды принесли им особое удовлетворение. В случае необходимости лидеру команды следует поощрять членов команды к тому, чтобы те не теряли связи друг с другом и поддерживали отношения, занимаясь новой работой и проектами.

Катценбах и Смит дaло несколько иную структуру развития команды. Они отличают рабочую группу, которую определяют как "коллектив людей, от которых не требуется существенного увеличения производительности или возможностей", от настоящей команды, определяемой как "небольшое количество людей с взаимодополняющими качествами, преданных общей целенаправленной работе, задачам и подходу, за которые они несут общую ответственность".
Между ними располагается "псевдокоманда", названная так из-за того, что данное объединение не создает особых преимуществ и работе ее членов мешает неопределенность в долях, а также неспособность управлять межличностными взаимоотношениями. "Потенциальная команда" соответствует примерно команде в переходной стадии от фазы "бурление" и фазе "функционирование".

Внешняя среда команды

Ни одна команда не работает сама по себе. Команды неизбежно связаны с людьми или группами вне ее. Степень зависимости команд или групп друг от друга при достижении своих целей может иметь воздействие на возможные конфликты и соперничество. Как это происходит иногда с независимыми или подчиненными компаниями, передающими свои результаты в общий фонд, никто не зависит друг от друга и вероятность конфликта очень низка. Возможность для конфликта выше в случае односторонней или "последовательной" зависимости.

Взаимная зависимость и возможность конфликта в межгрупповых взаимоотношениях может благоприятствовать усилению группового мышления, приводящего к появлению стереотипов, которые потом трудно изменить. Лидерам команды нелегко управлять такими тенденциями, поскольку необходимо налаживать связи между собственной и другими командами. Наряду с координацией ролей внутри собственной команды, они должны выступать также в роли ее адвоката, дипломата и представителя при взаимодействии с другими командами. В некотором смысле они должны раздваиваться - беспокоиться об интересах и заботах как собственной, так и других команд. Лидеры команд нередко воспринимают это как источник конфликта и двусмысленности. "На чьей
Вы стороне?" или "Где же Ваша лояльность?" - такого рода вопросы часто могут возникать в области межгрупповых взаимоотношений. Достижение взаимовыгодных и долговременных соглашений между группами часто требуют от лидера владения элементами сделки, компромисса или взаимных уступок. До какой степени все члены Вашей команды обязаны поддерживать общую сплоченность во взаимоотношениях с другими командами? Аналогично сложной картине формальных и неформальных связей и отношений внутри команды различные формы связи существуют и между командами.

Даже самые жизнеспособные и предприимчивые команды со временем работают слабее, если атмосфера организации, в которой они выросли, перестает подпитывать их с помощью систем пополнения, продвижения, развития и поощрения.

Конечно, нереально, чтобы команда смогла влиять на сложившиеся способы ведения дел (культуру) своей организации, однако остаются два важных пограничных участка, которые эффективные команды в состоянии контролировать. Один из них - руководитель высокого уровня, т.е. лицо, которому команда подотчетна за конечный результат. Другой пограничный участок связан с внешней средой.

Управление ожиданиями руководителей высокого уровня

Чаудри - Лотон отмечает, что: "Иногда возникают проблемы, когда ожидания руководителя высокого уровня и команды расходятся, что обусловлено различными причинами, например желанием команды идти своим собственным путем. Оно может возникнуть, однако, и как результат случайного наложения различных намерений. Вот один пример. Одна головная фирма попросила проектную команду в короткие сроки представить отчет по серьезному инновационному проекту. В инструкции проектной команде сообщалось, что ей предоставляется полная свобода действии при получении конечных результатов.
Проектная команда, вероятно, взволнованная серьезностью задания и, кроме того, истолковав по-своему данную инструкцию, стала действовать соответствующим образом: неправомерно использовать средства из бюджета для того, чтобы выполнить работу. В конце концов обе стороны оказались в замешательстве и недоумении. Руководство головной фирмы отреагировали очень резко, объявив, что они не давали явно выраженного разрешения на какие-либо траты и рассматривают это как присвоение средств. С равным возмущением проектная команда заявила, что она действовала ответственно, предприняв все возможное, чтобы гарантировать получение конечного результата".

Авторы вышеприведенной цитаты далее описывают некоторые методы улаживания конфликтов в подобных ситуациях. Члены команды должны иметь и использовать знания о меняющихся ситуациях и обстоятельствах внутри и вне команды. Эти изменения могут быть связаны с. изменениями социальный, окружающей среды, финансовыми или деловыми, которые прямо или косвенно воздействуют на работу команды. Это потребует от тех, кого называют "исследователями: ресурсов", и от любознательных членов команды изучение окружающей среды в интересах команды. Основными навыками здесь являются анкетирование, установление связей, согласование на вид несвязанных факторов, политическое чутье и умение интерпретировать стратегические намерения своей собственной и других организации. Во многих отношениях качества, необходимые для управления внешними связями, ближе по своей природе к качествам, необходимым для анализа и суждений, а не для практического действия. Развитие команды зависит от удачно определенных веяний, которые могут сигнализировать о больших переменах или о новых тенденциях. Важная роль здесь принадлежит здравому сочетанию осторожности и интуиции, основанной на информированности. Ваша ценность для команды определяется не только Вашими умственными способностями и практическими навыками, но и способностью
"читать ситуацию", посмотреть свежим взглядом на рутинную информацию и творчески использовать внутренние и внешние возможности. Подобно многим другим граням деятельности менеджера при построении команды от него требуется больше искусства, чем науки, даже при анализе внешних связей.

По статусу каждому члену команды отводится определенная роль в ее строительстве, и в первую очередь от компетентности в этой области всех членов команды зависят ее эффективность и дальнейшее совершенствование, а не только от индивидуальных усилий менеджера. Компетентность в построении команды является характеристикой команды в целом, а не только ее менеджера.

Основные выводы:

1. Команды особенно необходимы, когда возникают задачи, включающие в себя элементы риска, неопределенности и мало изученности. Многие группы, напротив, в большей степени сфокусированы на внутренних вопросах, имеют менее упорядоченную структуру по сравнению с большинством команд и в меньшей степени заинтересованы в конечных результатах.

Командная работа связана с риском, состоящим в выборе традиционного, а не новаторского подхода к решению проблемы и в замедлении процесса нахождения решения из-за необходимости обмена мнениями и достижения консенсуса.

В командном менеджменте одинаково важны как конечная цель, так и процесс ее достижения.

Достижение эффективности команды зависит от влияния не только внутренних факторов (достижение цели, личного состава и командных взаимоотношений), но и внешних (заказчиков, руководителей вышестоящих уровней, других команд и культуры организации).

Компетентность команды, распределение ответственности и эффективность ее работы являются предметами заботы не только менеджера и не лидера, но и всех членов команды.

2. Команды не должны быть слишком многочисленны. Чем больше команда, тем выше вероятность возникновения конфликтов и группировок.

Для определения качества и соотношения уровней: компетентности необходимо взвесить соотношение функций команды, составляющих ее четыре "лица": задача, люди, внутренние и внешние связи.

При определении состава команды необходимо учитывать опыт многонациональных команд и команд высшей администрации для достижения правильного баланса в личном составе и в соотношении рисков, связанных с единообразием и различием.

Требуемое соотношение функциональных качеств достигается распределением необходимых ролей в команде. Руководством в этом может служить испытанная и проверенная временем классификация ролей Белбина. Она может также помочь каждому члену команды оценить и укрепить свои возможности и предрасположенность к командной работе.

Эффективное управление командой предполагает восприимчивость к различным типам поведения членов команды. Необходимо обеспечить правильный баланс, поощряя типы поведения, ориентированные на выполнение задачи и взаимопонимание в команде, и ограничивая до минимума возможности проявления эгоистических типов поведения.

Менеджеру необходимо определить, какому стилю руководства он отдает предпочтение между крайностями "авторитарность" - "демократичность".

3. Эффективность команды основывается на четком осознании ее членами взаимосвязи между целями, методами работы и успешным выполнением задачи.
Сюда входит работа по устранению некоторых конфликтов (дилемм) относительно целей и намерений среди членов команды.

Цели команды часто служат промежуточным звеном между целями организации и стратегий и индивидуальными целями и интересами.

Цели должны быть согласованы и могут быть при необходимости изменены и усовершенствованы.

Определение цели включает в себя как элемент творчества, так и технический анализ. Менеджеры должны владеть такими вопросами, как формирование общей задачи, поощрение участия, оценка информации, создание атмосферы новаторства и поддержание инновационных идей.

Усиливается движение в направлении создания самоуправляемых команд и автономных рабочих групп с соответствующим повышением ответственности каждого члена команды.

Соглашение о целях определяет также соглашение о методах работы и процедурах, с помощью которых цели достигаются наиболее эффективно и успешно, а полученные результаты могут быть измерены.

4. Команде необходимо достигнуть соответствующего уровня сплоченности, избегая при этом опасности конформизма и группового мышления.

Управление динамикой группы и команды может потребовать значительного такта, настойчивости и единства менеджеров и лидеров команды при возникновении серьезных напряжении и конфликтов.

Необходимо уделять внимание как формальным, так и неформальным коммуникационным связям в командах и группах.

Установление здоровых норм и ожиданий является важным элементом построения команды.

Менеджеры и: команды должны иметь представление об основных этапах построения команды: формировании, бурлении, нормировании, функционировании и перемене. Руководство на этих этапах построения команды требует от менеджеров сдержанности и терпимости наряду с активным вмешательством.

5. Внешние взаимоотношения между группами часто регулируются типом и степенью зависимости и взаимозависимости, изменяющейся от полной автономии и независимости до односторонней и обоюдной зависимости.

Команды должны различать и контролировать границы между собой и остальной частью организации. Важно осознать, что является достижимым и выполнимым, особенно во взаимоотношениях с руководителем высокого уровня команды и с внешним окружением.

ПОМНИТЕ!

ОРГАНИЗОВАТЬ РАБОТУ - ЗНАЧИТ СОЗДАТЬ ЭФФЕКТИВНУЮ РАБОТОСПОСОБНУЮ КОМАНДУ,
ИЗБРАТЬ ОПТИМАЛЬНЫЙ ДЛЯ ДАННОЙ КОМАНДЫ И СИТУАЦИИ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА,
АКТИВИЗИРОВАТЬ ТВОРЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ КОМАНДЫ, УМЕЛО УПРАВЛЯТЬ ВОЗНИКАЮЩИМИ
КОНФЛИК ТАМИ.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10